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工业管理与一般管理必威官网是真的吗:,优秀

文章作者:必威-五金工具 上传时间:2019-11-28

铝道网】法约尔是个职业管理者,一生从事工业企业管理。19岁进入企业,47岁当总经理,直至77岁退休,那年是1918年。他身体力行,依靠管理上的努力,改写了所在公司的命运,使之成为法国冶金工业首屈一指的企业。当年古皮耶尔教授对他的评价是—“很难找到第二位像法约尔这样在工业部门有着重要地位又有极高理解力的人了”。他研究管理理论是出于这样一个动机—推动管理教育,促进社会发展。当时的法国冶金工业委员会主席说:“思维清楚、广阔、判断公正深刻,具备这种素质的人可以委以重任,开创事业和保持法国的地位,尽管法国的自然资源短缺,但由于这种人的超群天赋,使法国位于工业设计和科学的前沿。但是,几年来这样人已经大幅度减少了。” 1916年,法约尔在75岁的高龄,出版了他的传世之作《工业管理与一般管理》,引起法国和英国社会的普遍重视。他认为“管理教育”需要依靠社会的力量,使之成为各等级学校教育的一个组成部分,至少应该和“技术教育”等量齐观,需要社会、多层面的关注,不能仅仅指望企业。因为大部分企业的高层领导没时间也没兴趣写作,他们通常既无学说传世,也无门徒追随。 管理是一项整体职能 要想推动社会来发展“管理教育”,必须要有相应的理论学说,这是建立一项教育事业必要的条件,用法约尔的话说,“在我们的专业学校中,缺少管理教育的真正原因,是管理理论本身的缺乏。我们还没有一个公认的管理理论,没有理论就不可能有教育”。从1900年起,法约尔就开始传播自己的管理思想,并引起热烈的反响。也许是这个激励因素,令他不顾年事已高,下决心从自己做起,凭借自己的管理经验,着手研究管理的理论。 要想创立管理学说,就必须首先对“管理”进行明确的定义,否则,就很难让人确信,管理是可以成为一门学科的。他说:“每个人都明白,如果管理得不好,企业就会没落。”然而,有谁知道管理是什么?又有谁说得清楚什么是管理呢?法约尔凭借对管理的质感,直截了当地把“管理”定义为一项专业职能,称做“管理职能”。结果一锤定音,至今大家依然很乐意接受这个概念,把管理当做一项专业职能。 按照法约尔的说法,企业有6项具体的专业职能,即技术职能、商务职能、金融职能、安全职能、财务职能和管理职能。其中5项专业职能,都有对应的“专业职能部门”,诸如,技术开发部门、销售业务部门、金融投资部门、安全保卫部门、财务会计部门。唯独管理职能没有对应的“职能部门的形态”。一般而言,人们往往依靠职能部门的形态,才能感知到一项专业职能的存在。由于管理没有对应的专业职能部门,使人难以想象管理为何物。管理这项工作存在于所有各项专业职能工作之中,存在于技术、商务、金融、安全和财务等各项职能工作或各位职务担当者的工作之中,无法把管理作为一个单独的职能部门,无法把管理落实在一个独立的专业职能部门的形态上。 这对法约尔来说是一个难题,甚至对管理学科来说也是一个难题,这个难题至今依然折磨着无数管理学界的同仁。人们从直觉上可以感知到的是,管理确实是一项职能工作,是一项专业的职能工作。就像技术工作、商务工作、金融工作、安全工作和财务工作一样,管理职能工作有着自己独特的专业技术、专门知识和专项手段与方法,可以把管理作为一门专门的学科,也应该把管理当做一门可以进行教育与传授的学科。接下来的问题是,如何为管理这项职能找到落脚点呢?或者说,找到外在摸得着、看得见的表现形态呢? 法约尔只能退而求其次,把管理这项专业职能落脚在“职务形态”上。换言之,通过职务形态,把“管理职能”显现出来,并界定清楚,使“管理”获得对应的内涵与外延。法约尔认为,“在所有类型的企业中,下属员工的基本能力是具有企业专业特征的能力,高层领导者的主要能力是管理能力”。如此,他就有了恰当的理由说:“管理职能工作主要地集中在企业的高层领导者担当的职务中。”这一点,似乎与人们的感觉相一致,所有企业的高层领导每天忙忙碌碌,似乎都在忙着计划、组织、指挥、协调和控制—所谓“5大管理要素”,其实是“5大管理工作”,准确地说是完成一件事情所需要的5个环节。因此,有人把法约尔归入“过程管理学派”。从此,人们把经理人员,包括CEO、总裁、总经理、部门经理,称做“管理者”或“管理职务担当者”,也就理所当然了。 法约尔是工业企业管理的行家,他本能地意识到把管理职能落在职务形态上是有问题的。他一再强调“管理”作为维持企业正常运行的一项职能,并不是某个负责人或企业领导个人的职责,也不是他们的特权;管理职能是企业领导和所有成员共同承担的职责。管理职能的强弱,取决于全体员工的管理素养和努力。意思是,不能把经理人和企业的管理职能简单地等同起来。借用德鲁克的话说,管理是一项完整的企业职能,类似人体组织中的一个特殊器官,支撑着企业这个“组织有机体”的有效运行。由于受习惯或常识的影响,人们往往把管理职能和管理者或经理人混为一谈。 为了理解这一点,我们不妨把管理职能想象为一个完整而独立的器官,这个独立的“管理器官”因“企业组织”而存在;每个经理人员围绕着“管理职能”做贡献,确保企业组织的正常运行。为此,德鲁克特别强调,有些职务担当者,比如销售业务人员和知识工作者,他们的工作与企业的管理职能息息相关,与企业的整体运行及其成果有着密切的联系,他们也算得上是一个管理者,一个没有经理职务头衔的管理者,共同参与并承担着“企业管理职能”的部分职责。一句话,企业管理职能这个“组织的器官”,不等于经理职务工作的简单加总。值得一提的是,后来的学者包括孔茨,都没有弄懂法约尔的这个思想,也没理解德鲁克“管理是一个特殊的器官”的论断。

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组织研究是在组织管理实践的推动下不断演进的,同时,基于实践导向的组织研究反过来又推动了组织变革的探索实践和组织绩效的提升,从而形成了组织研究与实践的良性循环。

作者单位:武汉大学经济与管理学院

文/刘文瑞

作者:匿名3026次浏览

工业管理与一般管理

以实践导向为视角的组织研究,德鲁克是重要的代表人物。

管理学理论的基本职能在内容上不断更新和丰富,但其职能的划分却没有变化,组织管理的定义以及管理工作中职能的定义也没有根本的变化。如果在这一层面建立起对管理学理论的共识,就能更好地推进管理理论的发展和中国化,也就能更好地实现管理科学与艺术、管理理论与实践的统一。

进入工业社会后,管理学随即诞生并日益成为一门显学。一批著名学者和经理人投入对管理的研究,他们试图揭示企业和社会运行的奥秘,找出企业家家与经理人的区别,探究如何使这个世界变得更好。经过几代人的努力,管理学蔚然大观,日益渗透进我们的工作和生活。了解管理知识,掌握管理技能,已经成为人类安身立命的看家本领。

一、定义管理职能,将其确定为企业的第六大职能

法约尔在书中开门见山,说企业无论大小、简单还是复杂,都存在着6种主要的、不可或缺的活动,即“技术职能、商业职能、金融职能、安全职能、财务职能、管理职能”。一般来说,前5种职能是大家熟悉认可的,也是比较好理解的,而且对应着企业经营的每个实体环节,都有专门的部门和领导负责人。

技术职能,主要是生产、制造和加工产品;

商业职能,主要是采购原料、销售和交易产品;

金融职能,主要是筹集资金和管理企业资本;

安全职能,主要是维护员工安全和企业资产安全;

财务职能,主要统计企业成本、盈利、现金流、负债和资产清单等。

当时人们普遍认为,企业经营只要拥有这五项职能就很好的运转了。但法约尔通过对企业全部活动的分析,认为,前5种职能都无法掌控企业行动的整体规划,建立公司组织结构,调配各种力量及协调各种职能行为。这种新的职能是企业领导和职员共同承担的职能,重要性不言而喻。法约尔将这种职能定义为“管理活动”,并将“管理活动”从经营职能中提炼出来,将其确定为企业经营的第六项职能。

法约尔认为管理职能主要包含五个要素,即计划、组织、指挥、协调、控制。

计划,是预见未来和拟定行动计划;

组织,是建立一个双重性机构,它既有物质性也有社会性;

指挥,是让人们去执行;

协调,是沟通、联合,并使所有行为和力量达到和谐统一;

控制,是遵照已有的规则和既定程序,监督事物的运行。

管理职能并非是一种专有特权,也不是某个负责人或企业领导的个人责任,同其他基本职能一样,这是一种由组织领导和所有成员共同行使的职能。而且与我们经常讲的领导职能是不一样的。

领导职能,主要是带领企业达到预定目标,利用企业所拥有的资源,保证6种职能的和谐运转,尽可能地使企业获得最大利益。

管理职能,仅仅是这6种职能中的一种,由领导来保证它的运行,但是由于管理在企业高层领导心中占据相当重要的位置,以至于有时候人们认为领导的角色就是单纯的管理。

优秀的组织会赋予人以真正的自由和成长。

100年来,经过几代人的努力,管理学理论科学化已基本实现,学科的研究对象、研究范畴和理论框架已经明确和建立,知识体系已经可以通过教育进行传授,体现出一门学科必须具备的科学性特征。

运气之外,还需要什么才能成为一流管理学家?

“我们将来会认识到,我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样,而且,任何一个伟大人物(在老的人事管理体制下的)都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”(泰罗

二、管理的十四条原则

在提出14条管理原则之前,法约尔说,前面5种职能主要与原材料和机器等实物有关,而管理只和人有关。所以在运用原则、规律和规则的时候,必须要把握好尺度,因为人是活的,是有思想和意识的,如果教条僵硬的运用所谓的原则进行管理,那么无论原则多么正确,也达不到理想的结果。他还专门强调,原则是灵活的,适用于任何事情,重要的是应该知道如何运用它。所以说管理是一门艰辛的艺术,它苛求智慧,需要经验,要求决断力并要注意方法。

说完对管理原则的认识之后,法约尔简单明了的提出了14条原则:

1.劳动分工。

劳动分工的概念最早是亚当·斯密在《国富论》中提出来的,劳动分工也是欧洲工业革命的前提基础。法约尔说,劳动分工属于自然规律,就和人体的器官一样,分化程度越高,就越高级。精细的劳动分工可以使职能专业化和权力分离,有效提高生产工作的效率。

2.权力与责任。

权力就是指挥和要求别人服从的权利。管理者必须有命令下级的权力,责任与权力是孪生物,凡行使职权的地方就应当建立责任。法约尔说,在执行权力的过程中,进行责任要求并依此进行奖惩是良好管理的基本条件。但通常很难实现,尤其在大公司里。在组织中,级别越高,管理行为越复杂,参与人数越庞大,离终极结果越远,就越难在终极产品中显现最初权力的影响,也就越难建立领导的责任标准。优秀的管理者,应该自觉的表现出承担责任的勇气,并使他周围的人也随之具有这种勇气,勇于承担责任能够赢得尊重。

3.纪律。

企业人员必须遵守和尊重统治组织的规则,良好的纪律是有效的领导者造就的。纪律本质上是受法律保护的承诺和协议,没有纪律的公司是不可能繁荣发展的,就像军队里面强调的“纪律就是战斗力”。法约尔提出,制定的纪律必须要一视同仁,在规范下属的同时,也要能够约束高级领导,制定和维持纪律最有效的方式有三条:一是各级优秀的领导;二是协议清楚明了又尽可能公平;三是合理应用惩罚。

4.统一指挥。

每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令。不管什么时候,下属都只能听从一位领导的指挥,一旦两位领导对一个人或者一项事物行使权力,就会出现问题。法约尔还专门强调要特别注意合伙人权力的分配,因为合伙人作为公司的共同创立者,都有很大的话语权,若不能合理分配权力,随着时间的流逝,很可能会产生仇恨。

5.统一领导。

每一个具有同一目标的组织活动,都应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。统一领导不是统一指挥,统一领导表现在人事上,统一指挥表现在行动上,统一领导不一定形成统一指挥,但没有统一领导肯定不能形成统一指挥。在我国现有的情况下,这种双重领导并不少见。

6.个人利益服从整体利益。

每个人的内心都有无知和自私的倾向,若不始终强调整体利益的重要性这一点,个人利益至上只是早晚的事情。法约尔说如何协调个人利益和整体利益,是“一场旷日持久的战争”。可见如何让个人利益服从整体利益是一个长期难题。

7.人员报酬。

报酬是员工努力工作的基本动力,所以管理者必须要对员工的服务付给公平的工资。而且所有能够改善人员的价值和命运,激发各种级别员工工作热情的报酬方式,都是领导应该持续关注的问题。法约尔说报酬方式包括按劳动日付款、按任务付款和计件付款,三种方式各有利弊,效果取决于实际情况和领导人的灵活性。他还强调工人分红的想法很诱人,但实际可行的方法还没有找到。因为一个人的积极性或才干在一个大企业的最终成果中所占部分的大小是不易确定的。分红对于任何员工一样,都不是报酬的一般规则。对员工场外生活的关心应该处于雇主自愿,应该是“是一种善意的合作而不是专横的保护”。

8.集中。

集中是指下级参与决策的程度。决策制定是集中还是分散,只是一个适当程度的问题,管理者的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度。选择集权还是分权,其尺度是能否使收益最大化。

9.等级链。

从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链,信息应当按等级链传递。但是,如果完全遵循等级链就会导致信息传递的延迟。所以要提倡等级链的扁平化,要提倡横向交流,在不同部门等级链之间搭“天桥”,使不同部门和个人之见的沟通简单、快速、可靠。

10.秩序。

每一个人都有一个位置,每一件东西都在他的位置上。完善的秩序包括正确选择的位置;有时表面的秩序可能掩盖着实际的混乱,有时相反,表面看起来混乱而实际是有序的。社会的秩序要求每个人都有一个位置,每个人都在指定给他的位置上。维持很好的秩序的前提是完成两项最艰难的管理工作:良好的组织与良好的选拔工作。

11.公平。

管理者应当和蔼地和公平地对待下级。不能公平对待下属的企业是没有前途的。

12.人员的稳定。

人员的稳定不是说不流动,这里的稳定可以理解为岗位的稳定,法约尔是鼓励员工花时间去学习、适应的,也不反对人员的离开,但他强调雇员的高流动率会导致企业的低效率,管理者应当提供有规划的人事计划,并保证有合适的人选接替职务的空缺。这一点在当今企业中表现的异常突出,企业的高流动率很有可能导致企业在短时间内窒息死亡。

13.创新精神。

创新是企业发展的原动力,允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情。这一点在高技术企业中变现的尤为突出,所以领导者要尽可能的鼓励和发展员工的这种能力。法约尔还强调,领导者要学会牺牲自己的虚荣心去满足下属的虚荣心,以此来激发员工的创新精神。

14.团结精神。

一个团结和谐的企业是强大的。这一点在企业发展之初很容易做到,但当企业逐渐变大变强之后,就很难实现了。在一些大企业,特别是国有企业中,有的管理者习惯通过人为制造下属之间的矛盾,甚至分裂行为,而后通过自己的协调显示自己的能力。正所谓“分而治之”。“分而治之”是攻克敌人的妙计,却是管理下属的毒药。作为管理者,始终要记得组织的存在是因为协作的需要,是为了克服个人无法达到,必须依靠集体的力量解决问题而存在。所以,管理者必须要通过激励、示范、发挥所有人的才能,让大家团结起来,去实现组织的目标。对于因为过分的“竞争”而形成的“嫉妒”,进而破坏组织协调的人和行为必须要给予明确地制止。此外,法约尔也特别指出滥用书面联系会给组织团结带来的风险,所以,应该尽量地少用书面形式的联系,而多采用面对面的沟通交流。联想到现在的“电子邮件”联络盛行,就能够见到法约尔的远见了。其实许多的矛盾、不和谐、误解都是因为我们放弃了面对面的沟通所造成。

《公司的概念》德鲁克著,总结了分权组织的管理概念。

从经验管理向科学管理的提升

一流管理学家似乎离我们很远,这不仅仅是因为他们多在发达国家,而且是因为他们名头极大,成就耀眼。他们或者叱咤风云,运筹帷幄,改变企业命运;或者潜身书斋,构建理论,掀起学术浪潮。不深入细究,常人往往会觉得一流管理学家可望而不可及,但如果走到他们近处仔细观察,看看他们是如何获得声望、做出成就的,就不难发现,他们也是常人,也有同我们类似的喜怒哀乐。常人走过的弯路,他们同样会走;常人遇到的挫折,他们同样会有。他们与我们的区别,并没有人们想象得那么大,很可能只有些许不同。有些管理思想贡献,看起来是那么简单,但却在管理实践中产生了那么大的效应,仿佛一流管理学家得到了时代的特别垂青,冥冥之中运气极好。总体来看,没有工业社会的大势,就没有泰罗、法约尔;没有经济危机下的社会巨变,就没有巴纳德、西蒙;没有向后工业社会的发展。就没有明茨伯格、德鲁克。在他们身上,充分反映出“时势造英雄”的古训。正如恩格斯在《致瓦·博尔吉乌斯》的信中所言:“社会一旦有技术上的需要,这种需要就会比十所大学更能把科学推向前进。”“假如没有拿破仑这个人,他的角色就会由另一个人来扮演。这一点可以由下面的事实来证明:每当需要有这样一个人的时候,他就会出现,如恺撒、奥古斯都、克伦威尔等等。”(《马克思恩格斯选集》第4卷,人民出版社1995年版,第732,733页)然而,幸运的苹果为何偏偏砸中这些人?运气之外,还需要什么才能成为一流管理学家?这才是更重要的。

三、管理的五大要素

1.计划

“管理即预见”,这个格言让我们认识到企业中的计划工作的重要性。预见性是管理的一个基本部分。预测就是对未来的形势的估计和应做的准备,它本身已经是行动的开始了。计划工作表现在许多场合,并有各种不同的方法。它的主要表现、标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划指出了所要达到的结果,所遵循的行动路线,所要通过的阶段及所使用的手段。这是一种未来的前景,在这种前景的描绘中,按照人们已有的概念以某种清晰度表示出一些未来事件,而越遥远的事件则越不明确。它包括了在一段时间内企业发展的预测与准备。

行动计划的根据是:第一,企业的资源;第二,所经营业务的性质及重要性;第三,未来的趋势。它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其它的条件,而这些条件都在变化,人们既不能预先确定变化的大小,又不能预先确定变化的时间。制定行动计划是每个企业最重要的工作之一。它牵涉到所有的部门和所有的职能,特别是管理职能。

领导人主动地制定行动计划正是为了行使他作为管理者的职责。他指出计划的目的与规模,确定整体的任务中各部门所占的部分,使整个计划协调。在这个行动路线中,不但必须使任何事情都不能与有效管理的原则与规则相冲突,而且还必须使所有的安排都便利于执行这些原则与规则。为制定一个好的行动计划,一个企业的领导人及其助手们除了必须具备各种技术的、商业的、财政的及其它方面的能力之外,还应有可靠的管理能力。

好的计划的一般特征:统一性(一次只执行一个计划)、持续性、灵活性、准确性。制定计划所必需的条件与才能:管理人的艺术、积极性、勇气、领导人员的稳定、专业的能力、处理事务的一般知识。

计划应该有长期计划、十年计划、年度计划、月计划、周计划、专项计划等分类,法约尔说,为了保持计划的统一,每年都应该让十年计划与年度计划和谐统一,因此通常五年左右就要对十年计划进行修改和完善,现在我们国家和部门都还是按照法约尔的理论来执行计划安排的。

2.组织

组织一个企业,就是为企业的经营提供所有必要原料、设备、资本、人员。组织又可分物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源之后,人员或社会组织就应该能完成它的六个基本职能,从而进行企业所有的经营活动。

在个体的初级企业里,一个人可以完成所有的职能,而国有大企业则有几百万人,这两种企业的社会组织之间存在种种中间过渡形式。在每种情况下,社会组织都应完成下列管理任务:(1)监督行动计划是否深思熟虑地准备了,并坚决地执行了;(2)监督社会组织与物质组织是否与企业的目标、资源与需要相适合;(3)建立一元化的、有能力的强大的领导;(4)配合行动,协调力量;(5)做出清楚、明确、准确的决策;(6)有效地配备和安排人员;每一个部门都应该有一个有能力的、积极的人来领导、每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上;(7)明确地规定职责;(8)鼓励首创精神与责任感;(9)对所做的工作给予公平而合适的报酬;(10)对过失与错误实行惩罚;(11)使大家遵守纪律;(12)注意使个人利益服从企业利益;(13)特别注意指挥的统一;(14)注意物品秩序与社会秩序;(15)进行全面控制;(16)与任何形式的规章过多、官僚主义、形式主义、文牍主义作斗争。

这就是每个企业的主管人员应该完成的管理任务,在个体经营的企业里它很简单,随着企业变大与人员增多,它也越来越复杂了。但企业尽管有无数种类,但他们的社会组织都很相象,区别只在于他们的各个组成部分的性质与价值不同。

典型的组织机构包括:股东、董事会、总管理处及其参谋处、地区与地方的领导、总工程师、部门经理、车间主任、工长、工人。

大企业的领导应具备的能力:管理能力和与企业专业相关的专业技能。然而,最出色的专业技能也不足以造就好的大企业领导,应通过各部门的领导和参谋部补充领导人业务知识的不足。

中小企业的领导最重要的是技术能力,即企业的专有领域能力

人员应该具有的因素:体力、智力、道德品质、一般性知识、管理知识(应该把经验化的管理资料系统化为管理理论)、其他职能的常识。

法约尔首次将一个企业比喻成人体,而将管理比喻成人的神经系统,它存在并活跃于所有器官之中,控制着它们,但神经系统本身却是看不见摸不着的,这一比喻后来也被德鲁克引用。

3.指挥

指挥艺术的高低是由人的某些品质和对管理工作的一般原则了解的多少来决定的,在大企业和小企业都是这样。指挥艺术与其它艺术一样,也有精通程度的差别。

不管是在工业、军队、政治或其它领域,高层次的指挥工作都需要由才华出众的人承担。为了便利指挥工作,法约尔提出了以下几项要求,担任指挥工作的领导应做到:(1)对自己的职工要有深入的了解;(2)淘汰没有工作能力的人;(3)对企业与职工之间定的协定很了解;(4)作出榜样;(5)对社会组织进行定期检查,在检查工作中要使用一览表;(6)要把主要助手们召集起来,参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议;(7)不要在工作细节上耗费精力;(8)要使职工保持团结一致、积极工作、勇于创新和忘我工作的精神。

4.协调

协调是指企业的一切工作都要和谐地配合,以便于企业经营的顺利进行,并且有利于企业取得成功。协调就是指各职能的社会组织机构和物资设备机构之间保持一定比例。这种比例适合于每个机构有保证地、经济地完成自己的任务。协调就是在企业的技术工作、贸易工作、财务工作和其它工作中都注意本工作对企业所有职能应承担的责任和他们带来的后果。协调就是要作到财政开支与财政收入成比例,生产规模与生产需求成比例,材料供应与消费成比例,销售与生产成比例。协调就要求企业的工厂不要太大,也不要太小,使工具适合于应用、道路适合于车辆行驶,安全措施适应于避免产生危险。协调就是在工作中做到先主要后次要。总之,协调就是让事情和行动都是合适的比例,就是方法适合于目的。

5.控制

在一个企业里,控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合,是否与下达的指示及已定原则相符合。控制的目的在于指出工作中的缺点和错误,以便加以纠正并避免重犯。

对物、对人、对行动都要进行控制。从管理角度看,应确保企业有计划并执行计划,而且还要及时加以修订;控制应确保企业社会组织完整、应用和指挥工作符合原则和协调会议定期举行等。从商业角度看,应确保物资进出确实按照质量、数量和价格来进行检查,而且要确保认真做出仓库记录工作和严格遵守合同等。从技术角度看,应注意记录工作进展情况、工作取得的成绩、工作中的不平衡现象、设备维修状况、人员和机器的工作情况等。从财政角度看,对账册和现金、收入与需求和资金使用情况都要进行控制。从安全角度看,应确保采取的安全措施能使财产和工作人员正常进行工作。最后,从会计方面看,应确保必要报表的及时上交,而且能清楚反映企业的情况。所有这些工作,只要企业的领导和他的各级助手们能做到,那么都属于监督工作的范围。

控制工作搞得好,对管理工作就能起到难能可贵的协助作用。执行控制,能给领导提供必要的情报,而这些情况有时各级管理部门是提供不了的。对各方面的工作都可进行控制;控制能否发挥有效作用则取决于领导。良好的控制系统能事先预防可能导致伤亡事故的意外事件。由于控制适用于各种性质的工作和各级工作人员,所以控制有千百种不同方式。像管理的其它要素--预测、组织、指挥和协调一样,控制这一要素在执行时总需要有持久的专心工作精神和较高艺术。

麦肯锡公司在分权组织的基础上,系统地提出了7S模型。

人类大规模的科学研究在19世纪就出现了。在科学思想和研究方法的指引和推动下,以工厂为主要研究对象的科学管理思想、理论开始诞生,当时的主要代表人物是美国人弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Taylor)和法国人亨利·法约尔(Henri Fayol)。

“时势造英雄”的另一面是“英雄造时势”,这二者并不矛盾。不是英雄,只靠时势,总想着“好风凭借力,送我上青云”,很有可能被风吹进沟壑。一流管理学家,靠的是自己的积淀和努力,把自己由常人变成英雄。当历史发展的大势需要拿破仑时,没有拿破仑也会推出另一个拿破仑,但当拿破仑被推上历史舞台却驾驭不了局势时,他被历史淘汰得更快。管理学的使命,对于人才训练而言,就是要在常人中训练出英雄,在大众中筛选出天才。科学管理的开拓者泰罗,坚决反对“工业界的领导是天生的,并非人造的”这种流行观念。他创立科学管理的用意,就是以科学化的管理超越天生奇才的领袖。他满怀信心地指出:“我们将来会认识到,我们的领导者必须是培养成的——就像天生胜任的一样,而且,任何一个伟大人物(在老的人事管理体制下的)都不能和一批经过适当组织而能有效地协作的普通人们去竞一日之短长。”我们就以泰罗的断言为引子,看看一流管理学家是怎样炼成的

四、作者法约尔本人

陈春花教授在书的序中说,管理从根本意义上是解决效率的问题,从管理演变的历史来看,第一个阶段是科学管理阶段,代表人物是泰勒,这个阶段所解决的问题是如何使劳动效率最大化;第二阶段是行政组织管理阶段,代表人物是韦伯和法约尔,这个阶段解决的问题是如何使组织效率最大化;第三阶段是人力资源管理阶段,包括人际关系理论和人力资源理论,这个阶段解决的问题是如何使人的效率最大化。因此,如果对管理所谈的效率做细致的划分,就是劳动效率、组织效率和个人效率。

当科学管理研究的先行者泰勒正在苦苦研究如何向工人和机械要效率时,法约尔想到了向组织要效率。这是一个非同一般的视角。法约尔认为企业就是一个系统,就像人的身体拥有各个专业化功能的器官一样,而管理就是企业的大脑和神经。所以,他认为,管理是一种职能,就像大脑发号施令的职能是一样的。他的目的就是让各个器官能够协调地运作,提高整体工作效率。因此,他没有在工人的动作这一类细枝末梢的问题上花费时间。

其实法约尔和泰勒是同时期的人,法约尔还比泰勒大16岁,但去世的却比泰勒晚。法约尔生前没泰勒那么出名,也没有像泰勒那样遭受工人的敌视。他1841年出生于法国一个资产阶级家庭,1860年毕业于圣艾蒂安国立矿业学院,同年进入科芒特里公司,前后干了30多年的总经理,在75岁时才发表了他的划时代名著《工业管理和一般管理》,他在退休7年后逝世,享年85岁。

在担任工程师期间,作为煤矿的技术负责人,他发表了许多有关地质学和矿井安全方面的文章。即使在担任总经理以后,法约尔仍然在1893年因技术上的成就而获得德拉斯奖金和工业促进协会金质奖章,并成为法国荣誉勋章的获得者。

在他担任科芒特里公司的总经理时,该公司濒于破产,而且其煤矿的储量近于枯竭。1892年该公司被收购成立了新的科芒博联营公司,法约尔仍然是总经理。面对这家新的联营公司的各种问题,法约尔成功地使得这家原先濒于破产的公司起死回生。该公司至今仍然是法国著名的冶金工业公司之一。

法约尔的一生可以分为5个阶段:

第一阶段是1860年(19岁)之前。这一阶段是他的成长学习阶段,主学矿业。

第二阶段(1860~1872年)。在这12年间,他作为一个年轻的管理人员和技术人员,职位还不是很高,主要关心的是采矿工程方面的事情,特别是对矿井的火灾防治工作。1866年法约尔被任命为科芒特里矿井矿长。

第三阶段(1872~1888年)。这时他已经是一个有较大职权的矿井主管,他的思路随之转到煤田的地质问题上。这一阶段他主要考虑的是决定这些矿井的经济情况的各种因素,因此不仅要从技术方面考虑,更要从管理和计划方面来考虑。

第四阶段(1888~1918年)。1888年,法约尔被任命为总经理,当时公司处于破产的边缘。他按照自己的管理思想对公司进行了改革和整顿,并于1891年和1892年收购了其他一些矿井和工厂。在这一阶段,法约尔运用他的才干和知识,把原来濒于破产的公司整顿得井井有条。

第五阶段(1918~1925年)。这段时间法约尔致力于普及和宣传他的管理理论工作。他退休后不久就创建了一个管理研究中心,并担任领导工作。

法约尔的主要贡献是对一个公司如何组织得更好这个问题的思考。为了做好这项工作,法约尔进行了更加深入而广泛的研究。法约尔总结道:“在所有企事业单位中,无论它规模大小,无论它从事的是工业或商业,政治或宗教或其他,管理在实体中的作用举足轻重。”

德鲁克后来说:“如果职能结构在使用中超出法约尔模式的界限,职能机构就会在时间和精力上付出巨额代价。”这是不争的事实,法约尔的观察和结论是很重要的。他提出“每年做一次预想,共10年,每5年修正1次”——这是实践运用经营计划的首例。他还说:“管理意味着预见未来。”这句格言道出了商业领域计划的重要性。“事实正是如此,深谋远虑如果不是管理的全部,也至少是一个基本部分。”

在谈到高层管理者应该具有的素质和能力时,法约尔专门提到了必须要有“道德品质方面”的要求,他们必须“深思熟虑的、坚定的顽强的决心;积极、有毅力、必要时很勇敢;勇于负责,有责任感并关心集体利益”。以后的韦尔奇、德鲁克对于企业管理者道德的要求是一脉相承的。直到现在我们还有很多组织还在为到底是取“德”还是取“才”争论不休,而且为了一时的问题的解决,常常采用以“才”换“德”的权宜之计,实际上是在毁损组织长期发展的基础,尤其是组织的道德基础。所以,法约尔强调“领导人在道德品质方面哪怕最小的缺陷都有可能导致最严重的后果”。

泰勒注重“哲学”和方法,法约尔注重“原则”和要素,他们的思想共同构成了古典管理理论的基础。其实可以说法约尔和泰勒的理论是相互补充的,泰勒提倡的是提高劳动生产率,法约尔论述的是高层管理理论。关于泰勒的科学管理思想,法约尔评论道,泰勒的职能式管理有益于参谋部职能的发挥,但否定了统一指挥原则。法约尔的批评是十分有远见的,现今公司组织结构已多遵循职能制思想,大公司病表现在科层制的上下沟通不畅,远不若职能制的部门本位主义分立问题严重。

不过,法约尔的管理思想在相当长的时间里并没有受到应有的重视,这在很大程度上是因为泰勒著作的影响而被忽视。然而,他的管理思想并没有长久地被掩盖。今天,他的管理理论已经在世界各地得到广泛普及,他的管理理论——行政管理有着惊人的生命力,随着时间的流逝和学科的发展,许多雄心勃勃的理论都衰亡了,而法约尔的理论仍被认为是基本正确的。许多管理学者认为,现代企业管理中的绝大多数理论,只不过是法约尔理论中某一部分的重新提出与补充,他对于管理学的贡献是举世公认的。

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以7S模型为基础有了《日本企业管理艺术》。接着有了《追求卓越》,得出结论,企业卓越的原因在于一系列文化特质。

当过工人的泰罗是科学管理思想的创造者和倡导者。“科学管理”(scientific management)一词是泰罗的助手刘易斯·D.布兰代斯提出的,但很快就被泰罗接受和使用。结合自己提倡的管理思想,泰罗提出了四条著名的管理原则,在工资改革、动作研究、工具改进、员工配置等多方面进行了科学的实验和测试,依据大量的实验数据和调查结果,提出了多项改进管理的措施与方法,以寻求完成各项工作的最佳方式。

科学管理之父泰罗的学说主要内容和局限性是什么?

泰罗的学说,大体可以分为三个层次:一是生产管理,二是组织体系,三是思想革命。三个层次属于逻辑递进关系。他的局限主要表现为对完全理性的追求,对绝对最优的向往。

1988年后“愿景”被广泛使用,之后的《基业长青》对联想、阿里巴巴等中国企业的实践产生了一定的影响。

开始在技术岗位、后来在管理岗位上工作的法约尔结合自己的管理经验,在管理的概念、理论架构和原则上进行了深入研究,基本完成了对管理的定义和理论框架的设计工作。

凡是研究管理学的人,都无法绕开泰罗。19世纪末20世纪初,在管理学的创立时期,伴随着机器化大工业的飞速发展,泰罗给世人竖起了一座丰碑。如果说,研究经济学必须从斯密开始,那么,研究管理学就必须从泰罗开始。

2004年中国学者陈春花和赵曙明完成《领先之路》,总结了中国大型优秀企业的八项特征。

科学管理理论的创建者在以下方面实现了经验管理向科学管理的提升与转变。

泰罗出身律师家庭,他上过哈佛法学院,但中途退学;家人希望他继承父业,他却从最基层的车间学徒起步。他最大的特点是凡事都要刨根问底,就连业余打高尔夫,也要找出最好的击球方法。绑个鞋带,还要测算哪种系法速度更快。后来在工作中整天拿着秒表测算工作时间,设计动作和流程,被人送了个雅号“秒表骑士”。他追求尽善尽美,相信理性的力量,尊奉新教伦理,成就了他的管理研究事业。他的管理思想,诞生于米德维尔和伯利恒两个钢铁公司。泰罗的管理学是一种现场管理学,所以,泰罗认为在大学是学不到管理学的(尽管他经不住朋友的软缠硬磨,到哈佛做过讲座,但并没有改变他管理学需要现场研究的信念)。

2014年陈春花的《中国领先企业的管理思想研究》总结了中国领先企业的本土管理元素。

一是对传统管理思想的彻底否定。泰罗科学管理的思想是对数千年传统管理思想彻底的颠覆和创新性的破坏。因为泰罗的理论既从根本上否定了长期以来管理者高人一等、管理者和员工是两个完全不同的阶层的传统观点,也从大生产的需要出发,否定了仅凭个人见解或个人知识经验进行作坊式小生产的管理方法,要求“用准确的科学研究和知识”实施管理或传授生产技能,从而为科学地、按大生产的需要对员工进行系统培训奠定了思想基础。

泰罗研究管理,是从司空见惯的“磨洋工”入手的。然后,他一步一步推论,看怎样才能合理配置资源,如何提高劳动生产率,最终形成了一整套系统的管理理论。泰罗的学说,大体可以分为三个层次:一是生产管理,二是组织体系,三是思想革命。三个层次属于逻辑递进关系。

法约尔和巴纳德,都是担任过企业经理的企业管理理论家。法约尔的职能学说为管理学科的体系奠定了基本框架。巴纳德阐述了组织的合作机理和形成原理。

二是界定了管理学理论研究的基本范畴。泰罗认为,组织内部的人与人关系的协调是管理工作的重点。法约尔更为清晰地指出,管理工作与其他职能工作最大的不同之处在于与人和与物打交道的差异。在企业的管理工作中存在两类不同的工作,一类是专与人打交道的管理工作,还有一类是与物有关的其他职能工作。所以说,作为管理学理论,其研究对象是组织,研究的核心问题是人、组织、组织中的人的问题,研究的范畴就是分析组织的运行,为组织健康成长与发展提供思想、理论和方法。

在生产管理层次,核心是以科学取代经验。泰罗认为,过去凭借经验的管理方法有较大局限,谁干得越多,越给谁加码,“鞭打快牛”,损害高效者的利益。于是,他从工时研究入手(吉尔布雷斯称为动作分析),用科学方法设计动作,控制工时,确定定额。工时研究最有名的事例,就是把搬运生铁的定额由12.5吨提升到47吨。其关键不是加大劳动强度,而是用科学的方法合理安排工作程序,减少不必要的体力消耗,省略多余的动作,节约工人的劳动,降低生产成本。为了完成科学的定额,就要对工人进行职业训练,从岗位选择到操作流程,从身体动作到行为习惯,通过科学训练替代过去的师傅带徒弟式经验传授,打造“一流工人”队伍。同时,工作条件、工具、原料、环境一概实现标准化。为了保证高效率者高报酬,泰罗设计出差别计件工资制,甘特设计出任务加奖金制(类似于今天的基本工资加绩效工资)。另外,在公司财务中推行成本会计法,以整体掌控效率。

当今实践领域已经涌现出多种多样更具颠覆性和灵活性的组织形态,可以预期,在德鲁克描述的知识社会中,水样组织更能契合自由合作、自由发展的需要。

三是确定了管理工作的基本内涵。泰罗将科学管理的内容视为人际关系的协调和科学取代经验的实现;法约尔将计划、组织、指挥、协调和控制视为组织管理工作的五大职能。在后续的研究中,这五大职能逐渐转变为计划、组织、领导和控制四项职能。概括地看,可以将组织的计划与控制职能看做是对组织外部环境的分析、了解和把握,以确定组织的发展方向和战略以及战略的执行;而组织和领导职能是对组织内部的分析、了解和掌控,以实现组织目标与组织成员个人目标的协同。当然,这四大职能在日常管理工作中也相辅相成、环环相扣,共同承担着组织的运行和发展工作。

在组织体系层次,泰罗拿老式工头开刀,要求他们必须学会科学管理方可继续上岗。工厂管理的所有事务和技术安排,由新设立的计划室负责,员工只管执行。他特别强调,管理人员不是非生产者,在创造价值中,所谓“非生产人员”即脑力劳动者,要比体力劳动者的作用更大。由于管理是一门科学,所以,股东不见得懂管理,应该实现所有者和经营者的分离,以专家取代工头,以经理人取代工厂主。在管理者内部,进一步实现专业化分工,与这种分工相匹配的组织形式为职能工长制。所谓职能工长制,就是按照不同职能分设管理岗位,每个岗位面对单一性事务,做到可以像管理生产者一样管理管理者。在职能分工的基础上,针对企业规模的迅速扩张,泰罗还提出分权性的“例外原则”,即实现管理的层级分工,每个层次处理好份内事务,遇到例外情况向上请示,每个层次只处理下一层次的例外事务。职能工长制加例外原则,形成直线-职能制组织模式。

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虽然人类管理工作的科学化是从企业这类组织突破和进行的,但在管理学界的努力和推动下,泰罗和法约尔首创特别是法约尔所深化完善的管理学思想和理论,已经成为各类组织管理理论的基础,管理学理论在这样一个基础层面实现了其科学化。

思想革命是泰罗最强调的,他指出,离开了思想革命,科学管理就不复存在。所谓思想革命,即观念上的彻底转换,其核心是以合作取代对抗,协力使生活更美好。泰罗认为,管理追求效率与人性是一致的,符合人的理性,提高效率就能有效提高工人福利。推行科学管理,必须使人们认识到,管理者与工人之间的关系不是对立关系而是合作关系,没有合作双赢,也就没有科学管理。

推进管理理论的发展和中国化

泰罗的管理思想,对美国产生了重大影响,20世纪前期美国的经济发展,得益于科学管理的方面极多,柯立芝繁荣就是明证。在世界范围,泰罗思想也得到广泛传播。就连中国,也在1916年后翻译出版了泰罗的《科学管理原理》(穆耦初翻译,当时的译名为《工厂适用学理管理法》),到30年代出版了7版。苏联的计划经济,也是在泰罗思想指导下设计的。

通过细致的分析可以发现,管理学理论的基本职能在内容上不断更新和丰富,但其职能的划分却没有变化,组织管理的定义以及管理工作中职能的定义也没有根本的变化。如果在这一层面建立起对管理学理论的共识,就能更好地推进管理理论的发展和中国化,也就能更好地实现管理科学与艺术、管理理论与实践的统一。

当然,泰罗也有局限,他的局限主要表现为对完全理性的追求,对绝对最优的向往。但有一点必须说明,当我们谈到历史局限性时,必须对这种局限性有一个合乎当时情境的认知和判断。我们应当看到,正是完全理性和绝对最优的局限,成就了泰罗的伟大。如果不是像泰罗那样坚信理性并孜孜不倦地推进企业经营中的理性分析,坚信这个世界有最优而且能够找到这种最优,就不可能创立科学管理。

但我们也要承认,由于我国对组织管理工作重要性的认识不足,管理学理论的研究起步很晚,且管理学科大规模发展的时期正是世界管理学界进入“管理丛林”的阶段,因而形成了较为特殊的研究特点和特征。笔者认为,这是中国管理学界目前和今后需要认真思考和关注的问题。对这些问题的探讨,需要注意以下三个方面。

法约尔最擅长的是经验归纳。将企业的所有活动概括为六种:一是技术活动(包括生产、制造、加工等);二是商业活动(包括购买、销售、交换等);三是财务活动(筹集和利用资本);四是安全活动(保护财产和人员);五是会计活动(包括各种核算、统计等);六是管理活动(包括计划、组织、指挥、协调和控制)。

一是注意把握管理工作最为基本的内涵。在管理理论走向科学化的初期,最为重要的工作是明确管理工作的基本特征。为实现这一点,法约尔率先明确指出,管理工作在社会组织的建立、协调和调和各方面的力量上发挥着作用,且工作的目的就是对人起作用。管理大师德鲁克曾为企业的管理工作确立了七条基本原则,其中首要原则就是:“管理是关于人类的管理。其任务就是使人与人之间能够协调配合,扬长避短,发挥最大的集体利益。这就是组织的全部含义,也是管理能成为一个关键和决定因素的主要原因。”所以在管理学理论的研究工作中,一定要注意将组织中对人的管理与物的安排工作进行区分,否则就会出现研究对象不够明确,甚至无法把握管理学理论研究发展规律和趋势的问题。

欧洲的绅士法约尔

二是注意管理研究工作的层次性。德鲁克曾经讲过,management这个美国人创造的词汇不是十分容易理解的。笔者发现,在管理学领域的研究中,除了需要对人的研究和对物的分析严格区分外,如何区分研究的层次也十分重要。可能是受中国学科分类标准的影响,在管理学研究中经常出现因为层次界定不清而导致研究对象不明的现象。如根据我国学科分类的规定,管理学被视为学科门类,其下的一级学科包括管理科学与工程、工商管理、公共管理、农林经济管理和图书情报管理,二级学科一般称为专业,如在工商管理之下有企业管理、会计学、旅游管理和技术经济与管理等专业。管理学理论的研究究竟定位于哪个层面,需要思量。管理学理论应该只是管理学科研究工作的基础理论,它既研究各类组织的运行和发展,更突出对组织中的人的研究。

法约尔和泰罗,是管理学诞生时期的双子星座。他们两个人刚好形成一种互补关系。在经历上,泰罗从学徒干起,而法约尔起手就在公司高层;在视野上,泰罗重视微观,尤其看重细节,法约尔重视宏观,尤其看重大势;在思路上,泰罗要以科学取代经验,而法约尔则以经验构建理论;泰罗的管理学在车间,而法约尔的管理学要进入大学课堂。就连对待数学的态度,两人也形成鲜明对照,泰罗特别推崇用数学方式解决管理问题,而法约尔认为数学没有多大用处,呼吁法国高校压缩高等数学增添管理教育。他们二人殊途而同归,共享着创立管理学的荣誉。

三是注意专业背景对管理学研究的影响。在对管理丛林的研究分析中,孔茨教授曾经指出,造成“管理丛林”的重要原因之一是,各种专业背景不同的人们进入管理教育领域,出现了因为背景不同而产生的管理理论家之间不能或不愿相互理解的专业“壁垒”。我国管理学科大规模发展起步于20世纪80年代,孔茨教授所列举的问题更为突出。起步于工科、财经和综合性院校的管理学科一开始就深深地烙上了各自专业研究的特色,毕业于不同专业的管理学科教师队伍也增加了管理学界的混乱现象。我国管理学界的这种特殊现象与世界管理学界相近似,这可能带来学科百花齐放的同时,也可能出现不规范、不严谨,难以得到人们认同的烦恼。随着时间的推移,该问题需要在科学研究中加以解决。

法约尔毕业于圣艾蒂安矿业学院,作为采矿工程师进入法国的科芒特里煤矿,25岁时就当上矿长,后来一直做到科芒特里-福尚堡矿业公司总经理,在77岁退休。50年的管理经验,30年的总经理砥砺,使他成为一名管理哲人。他通过自己的切身体会,提出了一个重要观点:“对一个企业而言,一个管理能力不错而技术上平庸的领导人一般要比一个技术上出色而管理能力平庸的领导人要有价值得多。”在这一观点的引下,法约尔梳理自己经营中的经验,把它体系化。形成了《工业管理与一般管理》一书。这本没有完成(原计划写四篇,实际发表只有两篇)、篇幅不大(汉译本只有不到10万字)的小书,却成为日后管理学的里程碑,标志着一般管理理论的诞生。

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