当前位置:必威 > 必威-五金工具 > 评比分数来管理每个签约的网点,承诺式管理

评比分数来管理每个签约的网点,承诺式管理

文章作者:必威-五金工具 上传时间:2019-11-28

铝道网】近日在哈佛商业论坛网上看到了一篇由唐纳德•萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles Spinosa)撰写的文章《承诺式管理》,该文作者认为:公司并不只是一系列的业务流程或者一张组织结构图上的条条块块那么简单。从本质上说,每家公司都是一个由各种承诺构成的动态网络,各个层级的员工彼此做出承诺,这就是典型的目标管理法。此外,员工还要对其他部门的同事以及顾客、外包伙伴和其他利益相关方做出承诺。承诺好比是绳线,把各种组织活动协调地编织在一起。困扰领导者的大多数难题,如战略实施不当、组织缺乏敏捷性、员工对工作不够投入等,都是承诺不力所致。进而提出了:可以在短期内帮助管理者解决一些较为棘手的问题,并从长期提高员工的生产率和可信赖性,这就是本文所说的“承诺式管理”——对承诺进行系统化的培养和协调。 父母习惯用承诺的方式激励孩子去实现目标,如孩子考试考到什么名次,会得到什么样的奖励等,孩子在要求父母兑现承诺之前,一般会先去履行兑现承诺的条件,如:好好学习,或者听话诸如此类。这样从承诺的发出到兑现,父母完成了承诺式管理的过程。从这个过程我们可以归纳承诺式管理三个阶段,用唐纳德•萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles Spinosa)的话说,即:靠前个阶段是达成共识,大家需要探讨协调行动的基本问题:你的意思是什么?你了解我的意思吗?我该怎么做?你会怎么做?我们还应该找谁谈?第二个阶段是兑现承诺。在第三个阶段,顾客公开宣布许诺者是否已经履行承诺。 对于承诺式管理的实施阶段和特点,唐纳德•萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles Spinosa)给出了详尽的阐述,笔者在此不再赘言,仅就当前中小企业在承诺式管理中的细节展开讨论。 企业中,老板善于以承诺激励员工实现目标。现状往往是,员工实现目标的时候,老板会以种种条件和借口设置承诺兑现的条件,而减少或者取消员工认为应得的兑现,进而会认为老板言而无信,逐渐丧失对公司承诺的信任,会认为老板在不停的画“永远都无法得到”的“饼”,承诺式管理开始失效,公司与员工之间的信任危机出现并无限循环,组织战略划无法实施。 出现这种状况的原因可能会有两个:一、达成共识时,双方对于实现目标的理解不一致;二、确有一方违约。在此,笔者建议完善承诺管理的3点细节: 1、目标明确 承诺目标一定要明确,且在实行过程中,以目标为主要实行原则。同时,制定可量化的考核指标,避免软性指标。从前期规避承诺兑现的隐患。可以再实施前期以奖金计划或考核协议的形式,公司于员工签署承诺书面协议。 2、公开兑现 整个兑现过程公平、公正、公开,是兑现承诺的过程形成对员工的第二轮激励。 3、建立制度 制定目标管理制度,划定整个承诺式管理实施原则。 按照唐纳德•萨尔(Donald N. Sull)和查尔斯•斯皮诺萨(Charles Spinosa)对承诺式管理的观点,遵从笔者上述实施过程中的细节,承诺式管理将增强员工与企业的相互信任,形成有效的激励机制,为组织战略目标实现助力。

现在是互联网的时代,总部研发了一套新的派工系统,把售前和售后连贯在一起,希望能带给用户优质、快捷、高效的服务。这个服务版块主要分为三大类:”信息、结算、配件“。网点内部又把这几大类又分解出部门级KPI,实行分级激励制度,依此来考核员工的工作技能,也就是个人的KPI。

所以,如果老板们把绩效管理当作是考核的工具来使用的话,无疑是会走向失败的结局的,也会伤害到员工与自身的关系。

全员绩效管理的误区:计划管理与绩效管理的结合。计划管理重过程。绩效管理重结果,短视,不适应于非直接检验的,比如培养人,对成本和质量的投入,做一些为企业长效发展打基础的工作,都不太适合绩效管理。所以,全员绩效管理可以见鬼去了。

接着下来我们就来看看计划为什么会失败。

作者:匿名2612次浏览

绩效管理,是各个部门就指标体系确立之后,设定评价的标准,最后必须对关键的绩效指标进行审核,跟踪和监控这些关键绩效指标有无达到总部制定的标准。有一句话描绘的最好“胜者为王,败者无颜。”

4、重视过程

公司的力量不能超一个方向使劲,很多人的工作和目标无关,是因为目标没有做重要性排序。

在做计划的时候,关键是找策略的差距,就是你将来的目标和你现在的目标之间有一个策略的差距。我们在谈整个计划管理的时候,大家常常喜欢分解目标,但计划管理的核心不在于目标的分解,而在于发现策略性差距的机会在哪里。

每个生产电器的企事业单位, 为了能更好地去服务广大群众,都很严格地把好售后服务这一关。总部审核、签约了N个有资质能力的售后服务网点。为了能更好地提高每个网点的管理技能,服务效率,总部就制定了KPI法、用绩效考核,评比分数来管理每个签约的网点。每个月会把每个网点的各项指标数据汇总在一起,名列前五名的网点,会直接有丰厚的金额奖励款,若连续三个月评比分数倒数后五名,总部就直接解除签约合同,收回服务权限解除签约。

它强调的是一个系统,是将企业绩效与员工绩效融为一体进行运作,而不是单纯的一个片面。同时,也是一个管理的手段,对企业发展的计划、组织、指导、协调、控制、挖掘潜能起到至关重要的影响。

计划的本质,就是通过寻找资源,来不断的实现目标。

6

KPI法

绩效管理的存在,很大程度上帮助了老板管理好员工,因此也越来越受老板喜欢和使用。但是,有一点需要注意的是:绩效管理是一把双刃剑,从来没有人喜欢被人考核、被人指指点点。从人性的角度出发,员工更喜欢的是被激励胜过被考核。

(2)、有承诺没要求。

接下来我们讲讲怎么实施计划。

图片 1

想要做好绩效管理,让其发挥到极致的效果,应该从激励的角度出发,做到“七分励三分管”,从而把员工绩效与企业的绩效融合在一起,来推动企业的发展。

(1)、目标必须可以被衡量,可以被检验

➭ 有时间没阶段:我们计划管理的要拆成季度、月、周,看看每个月、季度、周的目标是不是都实现了。

KPI法的实施,在售后服务过程中,起到了至关重要的作用。KPI绩效考核,真正地彰显出了一个售后服务网点,服务资质的优劣。

职位|咨询师

比如说,目标不是我给你一个亿的销售额,而是你告诉我完成这一个亿的销售额的行动方案是什么。

最后一个原因,实现计划管理的核心实际上要授权,你不做授权是没有办法做计划的。大家把目标分下去的时候,记住所有目标的实现都是要资源和权力的,你应该把授权也给下去。哪些东西能做,哪些东西不能做,我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识,你就会失控。

KPI法的实施,实际上是提供了一种管理的思路。作为绩效管理,是管理双方就目标及如何实现目标达到的共识的过程。它确立的是绩效指标,而不是目标。绩效考核,不是找茬,也不是选秀,而是一种激励员工努力工作并调控其工作方向的手段。KPI的设定,是需要抓住绩效特征为根本,科学的制定考核的指标,是将员工的行为,指引到组织的目标方向。员工在为企业创造价值的过程中,以百分之二十的骨干人员,创造企业百分之八十的价值。它的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。

KSF:企业管理者通过增加产值、价值的方式,实现为自己加薪。加薪但不增加企业成本!

(1)、必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。

我最近反反复复在讲一句话,一个人的绩效直接上司决定 2%,这里的直接上司基本上是中层,如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候,这个公司就没有办法有稳定和效率。

随着社会前进的步伐,人们的生活水平越来越高,对于家用电器产品的认知品味越来越精,不仅仅是产品的性能比价,更注重的是产品后期服务需求的提升。家用电器的生产企业、经销商把产品销售给消费者之后,就要给消费者一系列的服务。包括产品介绍,送货调试,培训专业的技术人员,上门服务,进行有关使用方面的技术指导。

小湿股合伙人:让管理层投入合伙金,共享企业超值增重利益,实现先从打工者到经营者,再逐步成为企业所有者。

目标一定要给到个人,而不是部门。比如销售目标不是下个销售部门的,是下给销售部总经理的。

我们制定计划的第三步是什么?就是我们必须很清楚地做出行动的选择。我担心大家把计划做完了之后,把目标定了之后就不管了。我做总裁的时候,每年从 10 月份到 12 月份这两个月的时间里,我的工作就是跟所有承担绩效的负责人讨论他明年的事情,一个一个单元去讨论,讨论行动的方向。

各部门的员工,在接收到个人的KPI绩效分数后,在加班加点的去完成个人的KPI数值。这个月没达到绩效分数,就去深究其不利的因素,争取下个月赶超上去。老板看到员工们如火如荼的工作激情,露出了欣慰的笑容。

对此,您有更好的建议和看法? 欢迎评论、交流(请留下你的足迹),添加下面小编个人号,保持更紧密交流互动。

我们如果要拿绩效来证明自己,最核心做什么?就是你得相信自己能做得到。我曾经在一家公司做顾问,我们在 2008 年的时候遇到金融危机,公司有 40% 的订单是在海外的订单。在做 2009 年的年度计划的时候,我们决定还是要增长 40%,整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划,我们还有一个仪式,这个仪式就是在签目标责任书。在签目标责任书的时候,我跟老板坐第一排,有一个总裁签完字往下走,嘴里嘟囔了一句:“这个目标不可能实现。”第二天全公司公告,这个人从事业部总裁一撸到底,他说我都签了,我说你签了也没有用,因为你心里认为不可能实现。这就是计划管理的刚性,在计划管理当中是没有人性的,必须是刚性的。这种承诺,如果你一旦接受了,你就要去想办法去解决,你可以跟我讨论你需要什么资源,但是你不能在心里说这绝对实现不了。

面对总部这么严厉,苛刻的服务条例,每个售后网点都是卯足了劲,争取把售后服务这块都做到最好。每个服务网点内部,在绩效考核管理的过程中,人员的安排,既不能顾此失彼,又不能失去平衡。为了能做出高数据的KPI绩效分,公司的老板天天挂在嘴上:“只要我们网点的KPI绩效考核达到前五名的名次,奖金全都分发给公司的员工。单面的达到满分,公司都有奖励款。”听到老板信誓旦旦的承诺,员工们干劲十足,挥膊向前冲刺。

大部分企业做绩效管理都抱着一个目的:增强员工的目标感,让员工找到了奋斗的方向,让员工目标与企业的目标接近趋同。因此,有些公司也简单理解为绩效管理=目标管理。

目标不能授权。目标一定是上面定的。

第三件事情,一家企业仅仅有基础管理还不够,我们习惯上还会讲另外两个管理,一个称之为战略管理,一个称之为文化管理。战略管理我们会谈你的核心能力,文化管理我们就是谈可持续性,这两个我们把它叫成长管理。我们谈管理其实就是谈这五个部分:从计划管理开始,到流程、到组织、到战略、到文化。而其中,计划管理整个的基础。

会给员工开拓6-8个绩效激励渠道,并在每一个渠道上找到平衡点,超出平衡点即做出分配细节,这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配,要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易,企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

(3)、每个人承接的不是一个目标,而是一套解决方案。

计划之所以失败,很大程度上就是你对计划的态度。你不能在心里认定它只能完成 70%,你要这么认为,它真的就只能完成 70%,与其那样,我就直接设一个 70% 的目标就好了,还不用就把企业文化破坏掉。

运营作者|曾老师(xcjx5200)

你在做你的整个计划感觉的时候,希望能够很好地找到你的行动方案,我也相信你会在 2018 年一定会取得你所要的总体的成效,我也希望各位能够在 2018 取得更好的成效。

以下是演讲实录(万字长文,建议收藏细读)

学会沟通、指导是职场生涯中必不可少的一门实用技能。当然,在绩效管理里面也离不开。制定绩效指标需要与员工沟通为什么设定这个;制定考核标准需要与员工沟通为什么需要这样操作;同时还要掌握指导、引导、教练的技能,让员工自己认清在绩效工作的过程中遇到问题,应如何解决从而得到成长。

计划管理

所以计划管理既不是财务部门的事情,也不是计划部门的事情,计划管理是你核心团队的事情,你要把这三样东西全部确定下来,整个计划管理才可以推进,这就叫计划管理的有效性。

那么怎么做一个好绩效管理?用什么样的理念?具体的设计,怎么去操作呢?

四个动作:看的明白、想的通,算的清楚、控的住

陈春花老师认为,计划管理是企业管理的基础,但却是最容易被企业家忽视的。企业发展得好不好,计划管理是其中的一个关键。在整个分享过程中,她从计划管理的认识、制定和实施三个层面去详细分析了企业容易犯的错误和应对之道。

3、强调沟通与指导


➭ 有差异没下文:计划没完成,却没有改正、调整、顺延等下文,就会说这里跟那里有差异,说完了拉倒。

最简单落地的积分式的短期激励这里就不说了

(2)、目标必须是个人目标。

再往下来是基层。我们基层干的活就比较多了,所以你们一定要对基层好,因为几乎所有的活都是基层做,基层做的所有的事情决定我们的短期目标、决定我们的效率。

2、目标性

(5)、有计划没主次。什么重要什么不重要不排序,重要的事情必须要排第一。

我们必须清楚清楚地知道我们的行动方向能够指向我们的目标,这就是为什么我要求你们一定要跟你的团队去讨论。如果做不到这一点,你的团队就没有办法去操作,你必须在实现目标的行动选择和行为选择上和你的团队达成共识。只有不断达成共识,你公司每一年的销售目标才能得到实现。

导读

(2)、要给预算。如果你预算根本就没给到的话,它一定就是实现不了。

你为什么那么辛苦?

PPV量化产值薪酬模式

一旦错位,公司就乱了

KSF薪酬全绩效模式

中层管理者的目标:公司的效率和人力资源。中层管理人员对整个公司的人力资源负责,因为只有他们在跟所有的员工在对接,所有的员工能不能成长、有没有绩效其实是由中层管理者决定的。如果你的中层没有能力去承担生产力和我们讲的人力资源的时候,这个公司就没有办法有稳定和效率。

和老板不讨论目标,该讨论的是资源

薪酬激励机制是企业运用薪酬的刺激,使得员工个人采取某种积极行为,努力实现某种目标,从而提高劳动生产率的做法,它对企业竞争力有巨大的影响。

计划没有变化快,现在是常态了。有两个基本的要求:

8

1、系统性

2018-1-30 向阳于广州 笔记

目标到底应该怎么设?我还是要给你一些建议,虽然它是你拍出来的,但也不是随便拍的,还是有一些依据的,第一个就是你的战略,第二个就是你的决心,第三个就是你对未来的判断。另外,你拍出这个目标,还应该是可以去执行的,在这方面我只提醒两件事情。

下列方法只针对中小企业,国企不沾边不谈,大型企业模式已经固定也不谈

(3)、有目标没衡量。

第二个,如果你想把整个计划的工作做得非常有效,你要给预算。因为这个预算就决定了你的目标能不能实现,我看过非常多的公司说它的目标不能实现是市场的问题,或者是人的问题。但是我的回答都很简单,如果你预算根本就没给到的话,它一定就是实现不了。

什么是绩效管理?

总结:

我要提醒大家的第三个问题,就是你们三组都只做一个目标,比如说利润和销售额。利润和销售额基层就可以做了,你上面那一堆人其实都在搭便车,我就不明白为什么你们会这么笨,给上边两组人的工资比下边高得多,高层不直接产生利润和销售额,它们应该寻求新的增长机会和找到更多资源进来。大部分的企业管理当中,搭便车的现象非常普遍。

PPV适用于二线基层员工,打破了传统定编定岗来招人和付薪的模式,完全以工作量来招人和支付工资,推动员工从被动工作到主动工作,极大地提升了企业的人效,快速帮助企业减人增效加薪。

(1)、在计划和变化的关系中,首先你的计划要能够包含变化。

第三个建议,每一个人承接的不是目标,而是一套解决方案。他必须去承诺这个解决方案,怎么让这个目标怎么实现。目标不是我给你的 1 个亿销售额,是你告诉我实现这 1 亿的销售额的行动方案是什么。

没有好的过程就不会有好的结果。绩效管理强调的不仅仅是结果,工作过程中的优化、改进同样是强调的一部分。引导员工从善的工作、积极的工作、有条理的工作也是绩效管理系统中应该考虑到的一部分。

计划管理是整个管理的基础,解决目标与资源之间的关系。

第二点,我们的战略一定要柔性。在计划中执行是刚性的,但是在你整体的安排当中,一定要记住它的柔性部分,这个柔性部分是什么?就是要有一些变化的部分,要按照计划去做,要给资源、给人,一定要放一个这个东西进去。当你放这个东西进去的时候,你在战略上会有一个柔性。

本文由必威发布于必威-五金工具,转载请注明出处:评比分数来管理每个签约的网点,承诺式管理

关键词: