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员工要求合理,必威官网是真的吗处理问题的能

文章作者:必威-五金工具 上传时间:2019-11-28

铝道网】所谓的管理,简单的说就是管理者让企业正常运作的方法。具体来说,就是管理者围绕组织的共同目标,以组织内的人和事为管理对象而展开的一系列活动,其中包括对人的协调分配和对事的统筹安排。企业管理分成三部分,预防、处理、危机公关。要成为一个合格的管理者必须具备应对不同问题的各种能力,这包括对可预见问题的预防、对已有问题的解决和对突发事件的应急。 处理问题的能力包括认识问题、分析问题和解决问题三大能力,这也是一个的管理者必须具备的专业素质。这三大能力涵盖了问题由产生到终结的过程,只要掌握了这三大能力,就具备了一个的管理者必须具备的专业素养,就能把管理做好。 认识问题,是在管理中问题产生时对问题的一个全面的了解;分析问题,是了解问题后运用各种方法对问题进行原因探究,趋势推断等全面的分析,只有预见问题才能避免问题产生,只有知道发展趋势才能遏制问题发展,只有找出原因才能解决问题。分析问题可以进一步整理出一个趋利避害的方法,有利于管理活动朝着好的方向发展的统筹,并为下一步解决问题做好思路整理;解决问题是管理的较终目的,前期做好了铺垫和充分的准备,这一环节再通过系统的协调和安排,就是一个完整而且完美的管理过程。 中国知名民族品牌,泉州运动鞋服企业阿迪王的管理层就想当不错。当那个嘲讽式的帖子发出来后,阿迪王没有像一般鞋企不管不顾,也没有想部分品牌那样仅发表声明就完事。阿迪王的管理层明白,如果不能引导网名的注意力,对阿迪王品牌的伤害将是在所难免的。在分析事情缘由,理清本质后,阿迪王没有采纳基本的公关声明,而是采用舆论引导的方式,“将事情闹大”,然后引导到对阿迪王有利的舆论上,从而较大程度的降低对品牌的伤害。 通过对阿迪王时间的分析,我们可以得出这么一个结论:没有对问题的正确认识,就不会得到正确的分析,没有正确的分析,就不能妥善的解决问题。这三者存在一种克生关系,缺一不可。只有全面的掌握了这三大能力,才能在管理中对各种问题应对自如。

互联网的传播速度之快,超乎我们的想象,很多危机发生时,在几分钟内就可以达到病毒式的传播效应。因此,提前做好危机预防是十分重要的。而在网络时代预防危机的最有效办法就是网络口碑营销,包括定期发布新闻软文、微博微信、问答等都是常见的方式。通过口碑来为企业树立良好的品牌观,与消费者建立一个信任链接。

营销中常有呆赖账发生,往往是打了官司输了钱。要钱就要创造条件。有个客户欠某企业几万元,业务员3年没有要成。一次,业务员得知该客户一直想跟一家企业合作经销其产品。经与上级头头商量,定下一计。上级做了一番准备,以这家企业营销管理者的名义私自印了一些名片,与业务员一起来到客户这里,见面聊天甚欢。这时,业务员向客户提起货款之事,客户为不失去好印象,爽快办理了这笔呆赖账。这个小故事中,发现追回货款的时机和细致策划追回货款的方法,至关重要。

思考:

对问题的分析和界定,需要我们运用系统思维方法。系统方法是现代科学思维的基本方法,它是以系统理论为基础,把对象作为多方面联系的动态整体来加以研究的方法。简单来说就是对事情全面思考,不只就事论事,而是把一件事放在普遍的联系中,是把想要达到的结果、实现该结果的过程、过程优化以及对未来的影响等一系列问题作为一个整体系统进行研究。管理者要掌握科学的思维方法,对问题的认识和分析要透过现象看本质。

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企业舆论危机主要基于网络媒体传播,负面消息传播速度快、覆盖面广泛。如果遭遇舆论危机的企业不能及时站出来对事态的发展进行通报,会引起公众和媒体的各种猜测,他们会利用互联网的各种工具进行多次传播,使得负面舆论呈现多元化发展,使得企业面临的危机不断扩大。

四沟通能力——提高工效,游刃人际

思考:

问题出现之后,不是积极地寻找解决之径,而是采取做做表面文章掩人耳目的做法,不值得提倡。

对于企业来说,如何与公众去建立良好信任关系,如何有效应对危机管理,是现代企业管理的重要课题。深圳众聚成传媒是一家新媒体策划运营的专业公司,在危机公关的处理上也有着丰富的经验,为企业提供口碑营销、问答营销、新闻营销等危机预防服务,帮助企业提升品牌形象。

二识人能力——发挥潜力,规避风险

人事管理是否已彻底失败

一些管理者,可能在过往的经历中创造过辉煌,但由于缺乏学习力,仅仅依靠经验主义去发现和解决现时的问题,问题也就随之而来了。对在眼前的问题不能及时发现,对已发现的问题不能正视,对已正视的问题没有解决能力,这些都是管理者自身素质所限。

(来源:深圳众聚成官网)

营销管理者既有管理者的通性,也有营销方面的特殊性。要想做出令人满意的绩效,营销管理者必须具备八种能力。

思考和行动:

3.对问题采取消极的解决态度

当公关危机的突然来临,企业需要在危机产生时直面危机,及时做好处理,必须第一时间让公众了解事件真相,避免公众对事件过度思考,同时避免竞争对手恶意炒作,速度是危机公关中的第一原则。

营销管理者要做各种决定,依赖相关的业务知识和技能做基础,否则,决策的质量就难以保证,其结果可能造成巨大的经济损失。显然,营销管理者需要管理知识技能体系和营销知识、技能体系作为保证,二大知识和技能体系相辅相成,相宜得彰。 有些跨界的营销管理者,进入一个新企业、新团队、新领域,感到难以施展拳脚。为什么?除了具备管理和营销两个知识技能体系外,缺乏行业产业产品知识技术体系的支撑。这如同海水鱼到淡水湖不适应,很快就死了。

从当时人事管理和人际关系的现状出发,指出两者的局限,指明科学管理是解决之道,并预言新科技下,人事资源如何走出彻底失败的阴霾。

这让笔者想到了企业管理中的问题管理。问题管理是四大管理模式之一,它是是以解决问题为导向,以挖掘问题、表达问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理论和管理方法。对于企业管理者来讲,必须重视问题管理在管理践中的应用,对问题的讳疾忌医的态度,会给企业带来灾难性的后果。

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沟通对象上,要抓住绩效关键人物;沟通内容上,工作为主,生活为辅,以生活导入工作;沟通方式上,抓住时机,用心精微,直达效果;沟通方法上,善用“动之以情、晓之以理、诱之以利、挟之以灾、投之以好、鼓之以赢”24字箴言;沟通结果上,务必要有成效,对团队绩效有作用,双方一定要有共识。

人的本性就追求最好的表现,而不是把表现最差的员工变成所有人的榜样。

5.马上行动

以前的传统媒体时代,消费者如果想投诉企业,他们只能选择打客服电话,或者到门店前面投诉。而这种解决问题的途径,从消费者角度来看不是得益的一方,除非投诉能引起了媒体的注意。

激励不仅是一项能力,更像一项艺术。既要对团队的共性需求进行激励,还要对成员的个性需求进行激励,既要鞭策后进,还要张扬先进,核心是为了让大家身心愉快的拿到绩效,而不是身心疲惫厌倦。最好的激励就是“推广成熟经验,共享知识力量”。

这几年对培养管理者还是蛮重视的,也培养几名基层干部。更多是让他们多思考,多承担,在实践中加上一对一沟通交流。没有彻底思考他们应该具备什么技能。比如外勤的系统思考能力和管理能力,内勤解决问题的能力和自我管理的能力。围绕想事、做事和带队伍三把尺子细化,是今天的方向。

我想,从本意上来讲任何一位管理者都不愿意做一个“讳疾忌医”的问题回避者。管理者对于问题的认识不足、故意掩盖、消极解决等现象必定是有其深层原因的。

不过,新社交媒体的出现,成为消费者更强有力的武器。每年315是消费者权益保护日,每到这个时候都是消费者投诉和公关危机集中爆发的阶段,企业往往都比较紧张。315之所以越来越受到社会的关注,反应了消费者维权意识的增强。随着微博等媒体平台的发展,现在的消费者或许只需要拍几张企业或品牌问题产品的照片,放上网络,再艾特一大群媒体和朋友帐号,企业和品牌就会面临巨大的曝光风险,可以说企业的危机公关已经越来越普遍化。

营销管理者会遇到形形色色的人,他们于公于私提出种种要求。对这些要求,要么得罪人,要么老好人。之所以得罪人,都是营销管理者之前没有坚持原则办事。比如说,业务人员年度绩效激励制度中,业务人员在结算中提出看似合理的要求,或许营销管理者以为:员工要求合理,当为员工争取。看似营销管理者主持了公道,实质上制度形同虚设,违反了激励制度。领导因此而没有批准,营销管理者不仅得罪了员工,更得罪了上级领导。因为,没有原则力,没有担当。批准了某一个员工所谓合理的要求,其他员工的合理要求,要不要批准呢?所以,作为营销管理者,不能因小失大,要有是非观念,大局意识,要看得深远。为此,一定要严格把好自己这道关。

国内没有听说过哪个企业是这种制度?看起来,就是平安的集团控股制度。把灵活性和统一性的平衡发挥到极致。

1.善于倾听

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业务人员是否每日获得绩效,取决营销管理者的管理成效------通过各项管理措施,通过自己身体力行,推广新经验,通过自己不断培训、检查、督办、指导乃至考核,表彰先进,惩罚落后。一句话,营销管理者的管理成效唯有通过绩效体现。 营销管理者的执行力强,就是能通过下属的努力拿到绩效。没有绩效,管理就无效!

2.摆脱对经济周期的依赖。经济周期分析只能告诉我们曾经发生了什么,却无法告诉我们未来如何发展。对企业经营管理发挥不了作用。这句话,不认同。《过秦论》没有用吗?查理.芒格和巴菲特的神奇不就是考研究过去,预测未来创造的吗?德鲁克教授的意思其实是简单、单纯看经济周期没用处,而应该思考如何超越经济周期?

管理者因为缺乏发现问题的意识和能力和对问题的认识不到位,可能在当时来讲是小事,但隐患是无穷的。一旦问题积攒到一定时候,爆发出来,带来的将是无法想象的灾难。

七解决能力——预见问题,及时解决

企业的角色都必须局限在社会的基本机构上。要求员工对企业绝对忠诚,就好像企业承诺对员工负起100%的责任一样,都是不对的。

很多时候,发现和解决问题可能不能仅仅靠管理者一人之力,需要全员参与。因此,需要在企业内部建立畅通的沟通机制。否则,员工有了问题不敢说或不愿说,管理层不愿听或不善听,信息传递不到或不准,那么最终问题的解决就成了空谈。

三概念能力——凝聚团队,注入灵魂

我国不同所有制企业的劳动关 系或劳资关系正逐步向市场化的劳资关系过渡 。2010 年发生的富士康事件和本田大罢工都标志着中国劳资矛盾正在走向尖锐化。健全的劳资关系立法和有效的劳资纠纷解决机 制在实现劳资关系的协调与稳定方面起到了重要的作用 。

郭台铭的此做法引起了公司内部高层和众多学者的质疑。笔者不得不说,请高僧也许是郭先生对逝者的一种尊重,但更应该做的是检讨自身内部管理和企业文化方面的不足与缺陷,还要做好死者善后工作,对家属的赔偿等等,对员工的关爱要更多地在生前体现。

对于个人来说,要补短板;但对于团队来说,则是要用长板。用团队之长补个人之短,这样,团队就成了能力放大器,就成了绩效放大器。例如,某企业有个女业务员,做直销业务,她特别喜欢小孩,经常到用户的家里与孩子玩,孩子们都喜欢她。结果,这些有孩子的用户都成为她最铁的粉丝。上级领导更支持她,让她有充足的时间展开“带孩子”工程。

1.创造巅峰绩效,需要有匹配的思想。如果只有传统的思想,只能有传统的思想。流水线对于之前是创新,但是固守在原来的“一个动作,一个员工”的框框里,无异于作茧自缚。德鲁克就是在帮助管理者破框。创造巅峰绩效的组织既要把企业经营的目标放在创造巅峰绩效,而不是追求快乐和满足,超越“以人际关系”为重心;又要超越传统的科学管理;两者的结合才能创造巅峰绩效的组织;

1981年7月17日,两千来人正在美国堪萨斯城的凯悦酒店的大厅里参加舞会。当晚七点过后,两座空中行人桥突然发生断裂并坍塌下来,直接砸中大厅里的人群,造成140多人死亡,多人受伤。调查发现,酒店在施工期间就有问题出现,但是并未对问题进行彻底调查。1979年10月,酒店大厅的一大块天花板发生坍塌,这是因为吊顶的连接存在问题。当时人们对吊顶的设计与施工进行了检查,但是并未重新审查空中人行桥的设计;另一次问题的预兆出现在项目收尾阶段,当时工人们正在空中人行桥运送材料,有些工人抱怨说,空中人行桥时不时地摇晃和振动,但施工经理让工人们推着载货推车走另一条路线,并未检查支撑结构是否存在问题。最后,惨剧不可避免地发生了。

八项能力,每项能力自评1-10分,自由打分,找出分数最低的能力项目作为提高首选项目,自我学习完善提高。以半年为限,然后重新自评,再次梳理出亟待提高的能力项目。如此反复,通过1-2年的努力,不断进行自我能力评估。然后,请上级领导对自己八项能力评价,然后,与自己的评价进行对照,找出最大差异的项目。把最大差异的项目作为提升的重点。显然,领导对自己的评价会影响自己未来的职业发展。

结构:

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选择独特的时机,以特殊的方式显示真诚,做到别人不曾做到的事情,这是沟通中最高的境界。一个员工的家属生病住院,领导派人去看望一下,这是很多领导可以做到的;如果领导亲自去看望一趟,这样的领导也不少;但是,如果领导不仅去看望了,而且还留守了一夜,这个员工将会感激一辈子。

决策的新工具

3.企业自身的信息沟通机制不畅

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摘录:

可能一些问题的解决,会影响到企业短期内的利润等业绩指标,所以一些管理者就成了掩盖和回避问题的始作俑者。但我们必须清醒地认识到,绝不能为了短期利益而出售未来。

营销管理者要承担合作客户的识别任务,不仅仅是对业务经理的要求,同样是对管理者的要求。营销管理者的职责不能下授,要担责任。既如此,那就要一开始把责任担起来。要识别客户,就要掌握分类方法(注意:分类方法建立要在关键风险问题上进行,如客户呆赖账风险识别及预防),并针对每一类型制定对策并指导下属,及早对客户风险进行预报。对客户识别如此,对业务经理识别同样如此。在业务管理中,一定要坚持“风险控制第一”的原则,风险不能有效控制,经营风险就大了,就要立即规避。不要做“明知山有虎,偏向虎山行”的傻事。

组织本身不是目的,而是达到经营绩效和成果的手段。

3.运用系统思维方法

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第15章 培养管理者

领导者应该做一个好的表达者,更应该做一个好的倾听者。来自一线的声音往往是最能反映现实的问题的,如果您是一个善于倾听的领导者,从一线员工那里发掘问题和寻找解决问题之道,应该不是什么难事。

严格说,不是团队没有执行力,而是团队的营销管理者没有执行力。营销管理者老是抱怨下属执行力差,这就说明了营销管理者自己的执行能力差。我们知道,拿到结果是营销管理者的责任,任务可以分下去,但是,拿到结果的责任任何时候都不可能下放到下属身上。如此,营销管理者为拿到结果,就必须在日常的过程中取得管理成效,从而获得绩效。

思考:

2.关注细节

每个人都有惰性,都有短处。一个团队要想找到十分满意的人,几乎不可能。可以说,我们用到的人,每个人都有缺点和不足。因此,巧用人的短处,发挥人的长处,激励员工的成长,成为营销管理者义不容辞的责任。必须要带领出一个“能打仗、打胜仗”的队伍。

结构:

1.目光短视,考虑短期利益

营销管理者的核心工作是围绕“人”转,如果不能“识人用人”,就会被“人”转晕,而不是“转”人。营销团队内有各色各样的人,有各种各样的需求。识人就是要掌握他们的需求,用人就是要发挥他们的长处,用在合适的岗位上,及早规避短处造成的用人风险。如有的业务人员挪用货款,有的给客户乱承诺等,造成直接经济损失。

第四章 西尔斯公司的故事

这样的教训是惨痛的,任何顾忌自身面子或短期利益的行为,试图将问题掩盖在无人知晓的角落,最后会发现“纸终究是包不住火的”,等火烧到自己身上,可能一切都晚了。

五业务能力——大胆决策,具备知技

工作有效执行,关键在员工。重视员工。管理者需要同时关注短期与长期的平衡。

管理者讳疾忌医的几大表现

及时是指解决问题的时机,时机到来,马上解决。时机不成熟,就要等待时机,甚至创造时机。时机就是各项必要条件的具备。为此,营销管理者在解决问题时,务必要清楚解决问题的条件,找出必要条件并设法满足。

第三章 管理层面临的挑战

1.不能及时发现问题

六执行能力——拿到结果,必讲成效

企业认为自己的产品是什么,并不是最重要的事情,对于企业的前途和成功尤其不是那么重要。顾客认为他购买的是什么,他心目中的 “价值”何在,却有决定性的影响,将决定这家企业是什么样的企业,它的产品是什么,以及它会不会成功兴旺。

4.制定科学的解决问题的方案

营销管理者要面临部门内外、企业内外、市场内外等各种问题,因此,对问题的预见、分析和解决能力,对拿到绩效来说至关重要。对于营销管理者来说,首先是预见问题、发现问题;其次是不回避、不推卸、不转交问题;再次是深入问题根源,及时解决问题。

观点2:人际关系的三个局限是:(1)相信人会自发性的工作。(2)没有把重点放在工作绩效上。(3)缺乏经济纬度的视野。

2.自身素质所限

营销管理者既有管理者的通性,也有营销方面的特殊性,因此,在其能力要求上就有不同的侧重。能力,简单说,就是会做人事。笔者通过观察营销管理者的绩效,提炼出营销管理者必须具备以下八大能力。

经济发展的基本要素必然是“智力形成率”,也就是一个国家能以多快的速度培养出想像力丰富、有愿景、受过良好教育、具备推理和分析技能的人才。

2.掩盖问题的存在

一是非能力——大局观念,敢于担当

培养管理者的重要性,培养管理者不是着眼于今天而是明天。培养管理者的原则和注意事项。

笔者曾经服务过一个企业,在2005年企业某类产品暴露出很大的缺陷,直接影响用户的使用和经济效益。但由于产品召回需要很大成本,甚至如果全部缺陷产品召回会使该企业当年出现亏损。于是管理层一致对问题采取默不作声的回避态度,对于销售人员的声嘶力竭的呼吁置之不理。最后经销商纷纷倒戈,使许多之前在该企业面前望尘莫及的二线企业迅速崛起。而该企业最终遭几大股东抽资撤股,直接走向破产境地。

营销管理者要跟各种人打交道,这些人直接关系团队绩效。中国人特别讲面子,可以说,面子决定绩效也不为过。每一个营销管理者,处于人际关系中枢纽的位置上,上要跟领导打交道,下要管理部属做出绩效,左要维护良好客群关系,右要维护同事密切协作。此外,还要处理好家庭关系等等。建立并维护良好的人际关系,有助于甚至决定工作的绩效。比如说,管理者有时亲自打电话给客户,就把货款等难题搞定了。可以说,沟通质量决定了人际关系的质量。

平衡各种目标

管理者的问题管理之道

营销管理者除了熟练掌握并运用管理、营销和产业知识技术体系外,其他的知识技术体系的掌握将是锦上添花。如有的客户喜欢收藏,有的喜欢体育,有的喜欢书法,有的有宗教信仰,等等。如果掌握了这些知识及技能,无疑相互之间降会产生更多的共鸣,有助于实现与客户从交易层面,进入交流、交情乃至交心层面。

组织的目的为“让平凡的人做不平凡的事”。良好的组织精神释放的能量大于各人努力之和。高绩效是组织精神的核心,评估的需要和激励、奖励制度以及升迁制度,都是围绕高绩效导向制定。

管理者制定科学的解决问题的方案需要在深入调查的基础上,对问题有正确和深入的认识和分析,并充分发扬民主。对各种备选方案的可行性和利弊进行科学论证。绝不能一拍脑袋定路子。

一个高效的团队最大特征不是“任务超,技术强”,而是“有文化,聚合力”。团队文化成为每个成员的“灵魂”。团队文化考验的就是管理者的概念能力,能够提炼出“有力、聚心、持久”特质的团队核心价值观。

企业的目的必须超越企业本身。

管理者讳疾忌医的原因

这是对营销管理者“德”之要求。上级交办一件事情,我们是选择承担还是推卸呢?即使这件事情,我们的业务能力尚不具备,我们还是应该选择承担。领导放心的是你这个人品,至于业务能力,可以配备助手,可以给你时间。

观点4:人事管理不彰的原因来自三个限制性思想:(1)假定员工不想工作。(2)管理员工和工作是专家的工作,而不是管理者的职责。(3)扮演救火员角色,认为“人力资源”会威胁生产作业。(现在看,好难理解会有这个念头,脑子不正常?)

最终问题的解决还要落实到行动上,不执行,永远只是空想。在这一点上,海尔也是一个很好的案例,张瑞敏曾说,海尔人做事,讲究一个“快”字,也就是效率,说干就干,绝不含糊。对问题要马上解决,决不拖沓,慢腾腾地做事在海尔是行不通的。

八激励能力——团队向上,战斗力强

自动化,革命还是渐变

海尔的OEC管理模式充分体现了问题管理的精髓,也体现了对细节的关注。其中有问题解决三步法,分别是:紧急措施(将出现的问题临时紧急处理,避免事态扩大或恶化,紧急措施必须果断有效),过渡措施(在对问题产生的原因充分了解的前提下,采取措施尽可能挽回造成的损失,并保证同类问题不再发生),根治措施(针对问题的根源拿出具体可操作性的措施,能够从体系上使问题得以根治,消除本管理工作中发生问题的外部环境)。

最后,为了掌握营销管理者的八大能力,可以通过能力诊断的方法进行,找出短板,努力提高。能力诊断有两种基本方法:一是自评;二是请上级领导评价。

第17章 建立组织的结构

据《南方都市报》报道:近日,富士康公司总裁郭台铭因跳楼事件频繁在该公司发生,委托公司副总裁何友成,请来五台山的高僧做法事,祈求公司能平静下来。

很多营销人宣扬的狼文化、鹰文化、象文化等,无疑都有可取之处。但如何建立自己团队独有的文化特质,却需要团队共同完成这项团队文化共识,因为,我们不是狼、不是鹰、不是象,我们是营销人。

对管理人员的精神的第一个要求是要有高绩效。

需要指出,概念能力不仅体现在文化上,还体现在推广中、总结里,等等,这项能力体现了我们的抽象概括能力,甚至起到画龙点睛的作用。

4.那个国家的管理者能够了解管理的真谛,并彻底实践有效的管理,该国家必将取得世界领导地位。

营销团队中每一个成员往往作为独立的战斗单元展开工作,如果不能形成团队文化,其管理如同一盘散沙,团队文化就具有聚沙成塔的力量,形成“召之即来、挥之即去、战之能胜”的团队。

点评:

今天的混乱状况

结构:

下一个 问题是,“ 顾客 购买 的 是什么?”

金句:

主题:

联邦分权制

各个管理层的差异

首席执行官工作上的问题有90%都根源于一人当家的谬误。

主题:

企业的目标到底应该是什么?如何设定目标?注意事项

2.分解本来是一个很好的工具,就想项目管理当中,WBS是完成项目的核心环节,围绕“不遗漏、不重复”的分解原则,把工作分解到“可执行、可管控”程度,如果过于细致,就会出现浪费人力和增加工作成本。

主要需要什么

第10章 福特的故事

2.今天西尔斯还在吗?在,成为百年老店。《财富》杂志在2003年度公布的世界500强企业中, 西尔斯以414亿美元的销售额名列第81位,名列沃尔玛、家乐福、麦德龙等企业之后。

员工的工作动机决定了员工的产出。

分析问题

结构:

《管理的实践》 The Practice of Management

作为奖励和激励的酬劳

2.检视工作分工是否发挥人的长处?

第七章 企业的目标

2.在创建西尔斯公司时,需要对客户和市场进行分析,尤其需要分析什么是农民认为有“价值”的东西。

1.“管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案,而不重视提出正确的问题”。可见常态是为了决策而决策。如何提出正确的问题?

序言

主管的职责是什么

找出必要的一般概念,制定出正确的原则,建立合理的制度和方法,提出最基本的工作模式,所有这一切便是本书想要告诉读者的主要内容。

金句:

何谓企业,企业是怎样被管理的──一个尚未探索的领域──以西尔斯公司为例──西尔斯公司如何成为一个企业──罗森沃尔德的创新──发明邮购工厂──伍德将军与西尔斯公司的第二个阶段──制定销售规划和培养管理者──T.V.豪泽和未来的挑战

思考:

一、在62年前,管理层面临的挑战是什么?

(1)以人为本:“人比任何概念都有趣多了”。“人”可以说是《管理的实践》这本书的中心。一是强调管理者的重要性,一是强调员工的重要性。没有有效率的管理者和与员工的支撑,组织的效率不可能得到实现。同时,强调顾客的重要性,企业的主要职能只有两个:一个营销,创造顾客。

主题:

流程生产

3.新科技包含控制观念,试图在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。

2、管理者应该做什么完全取决于企业的目标为何。专业人员根据专业目标而发展个人目标。只要依照正确的结构原则来组织职务内容,就能符合组织精神的要求。

考压力进行管理

主题:

结构:

利润不是原因,利润是结果──是企业在营销、创新和生产力方面的绩效结果。同时,利润也是对企业经营绩效惟一可能的检验方式。

序言

(4)管理的本质决定它需要主动,担负创新性行动的重大责任。这从前天科技大会上习主席讲话得到印证:如果我们不识变、不应变、不求变,就可能陷入战略被动,错失发展机遇,甚至错过整整一个时代。

正确使用报告和程序

企业的目标应该是什么

2.中国经济发展的一大成就造就一个新的企业家阶层,这些人能够承担起德鲁克所说的社会责任,决定了中国梦的实现。中国社科院农村所研究员冯兴元认为中国企业家更多是套利企业家,而非“创新”企业家。我国的经济增长有赖于出现更多的“创新企业家”,这需要更多人成为制度企业家,共同遵循哈耶克意义上的“法律下的自由”原则,切实推行真正的体制改革。

在顾客心目中,价值是什么

德鲁克的自序是在这本书面世31年后,整体回顾自己的成书的缘起。他认为这是第一本真正的”管理“著作。一方面探讨“管理的本质”,管理层的角色、职责和所面对的挑战,另一方面也从人的角度来审视管理者,探讨拥有管理职位、执行管理工作的管理者。同时,他认为本书更重要的是,本书是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。31年后,德鲁克先生如此肯定本书的历史地位,是因为这本书取得的成绩。有人说如果管理是20世界最伟大的发明,德鲁克就是20世界最伟大的发明家。德鲁克管理学院院长 Ira Jackson认为德鲁克先生是一位社会生态学家。

德鲁克建议企业组织架构层级越少越好,这样有助于提高效率,同时有助于培养管理者。到底什么死联邦分权制?在联邦分权制中,一个公司由若干自治性的小单位组成。每个单位都对自己的工作绩效和成果负责。每个单位都有自己的管理层,这些管理层事实上在经营自己的“自治性企业”。

4.1954年11月6日是管理学中一个划时代的日子,《管理实践》出版。1955年,史上第一家净赚10亿美元利润的公司诞生,就是位于底特律的通用汽车公司。20世界中叶,底特律市一个充满活力的国际都市。这要归功于三大创业产业:福特、通用和克莱斯勒汽车公司。艾尔佛雷德.斯隆曾承诺:“我们将为拥有不同财富恶化不同目标的人量身定制车型”,亨利.福特称将制造一种汽车“其价格低到收入还可以的人都可以人手一辆”。2009年奥巴马宣布政府给通用、克莱斯勒公司贷款770亿支持他们申请破产。发生什么了?这三家公司的管理层太安逸了,墨守成规,坐以待毙。如今,底特律沦为“绝望”的代名词。股权与治理结构设计的再合理,如果丧失企业家精神,就不会觉知无处不在的变化,最后走向衰败。德勤会计事务所John Seely Brown和John Hagel的报告说,大型公司丧失领导地位的比率,在过去40年翻了一番以上。

实施联邦分权制的规则

观点2:德鲁克认为人事管理部门应该把执行业务的相关技能组合在一起,基于要在管理者的工作内容或业务流程中联结相关工作。(这是什么职能部门?培训部,还是市场部,仰或是业务部?)

摘录:

结构:

安于平庸的危险

思考:

三种误导管理者的重要因素:管理者的专业工作;管理的层级结构;以及因愿景和工作上的差异,导致各级管理者之间产生隔阂。

新式和旧事的大规模生产

结构:

谁是 顾客 想要 弄清楚 我们 的 事业 是什么, 第一步 是 问:“ 我们 的 顾客 是 谁?” 谁是 我们 真正 的 顾客? 谁 又是 我们 潜在 的 顾客? 这些 顾客 在哪里? 他们 如何 购买? 如何 才能 接触 到这 些 顾客?

幕僚形成的王国

企业的目的是创造顾客,任何企业都有两个基本功能,而且也只有这两个基本功能:营销和创新。

整合的规则

通过测评进行自我管理

企业的本质(决定企业的性质)是经济绩效。所有管理层必须把经济绩效放在首位。这是对企业而言,对于军方,经济影响则是次要考虑因素。所以,管理层是经济器官,是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。换句话说,如果你没有以经济绩效为出发点和落脚点,整个器官就生病了,如果病得不轻,就要被移植。

点评:

管理者应该受绩效目标的指引和控制,而不是由上司指导和控制。

摘录:

序言

管理本身并非目的,管理只是企业的器官。始终以企业的目的为核心去思考,避免盲人摸象,自以为是。

规模小造成的问题

管理者的工作

关于企业的目的,只有一个正确而有效的定义:“创造顾客”。

科学管理和新技术

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