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要学会控制脾气和调整心态放下负面心理必威官

文章作者:必威-五金工具 上传时间:2019-10-10

铝道网】目前,大学生就业难的社会现象是整个社会关注的热点;年轻一代急功近利的现象也成为了社会热议的话题;尤其是新毕业的大学生进入企业后都普遍存在这样一种现象,没有动力,没有理想,没有追求,只是消极“混日子”的“三无”人士。 人们都想提升自己的生活品质,然而从学校到社会,再到很多企事业单位,一些年轻人却只图安逸,不愿付出,只是在浑浑噩噩的混日子,没有年轻人奋斗的激情,拼搏的动力,完是一潭死水,一块朽木,毫无生气,毫无用途! 如果这种观念腐蚀了整个企业,这个企业将会是什么样子?如果不加以引导,必将成为企业未来发展极大的隐患。 形成这种现象的原因,或许是父母缺乏正确的引导,上一代经历的苦难不想让下一代承受,直接影响了年轻人面对压力的正确心态和承受能力;或许是教育机构缺乏正确的引导,越来越商业化和功利化的教育体制,正逐渐让“人才摇篮”变质,传业授道育人的责任感也逐渐扭曲;或许是社会缺乏正确的引导,整个社会都处于一种利欲熏心的状态,普遍都缺失了民族的责任感和价值观,更忽视了对青年一代的正确熏陶。 然而,一旦青年一代进入企业之后,企业管理者迫切需要做的不是再去追究造成问题的根源,而应想尽一切办法让他们成为可以为企业创造效益的有用人才。正所谓:“火车跑得快,需要头来带。” 李彦宏每年都会为百度招聘一两千大学毕业生,其中不乏非常、非常有潜力的人,却也不可能没有混日子、熬工资的人,那么如何让这些不同的人都能够站在统一战线上,共同为了企业的发展而努力奋斗呢? 李彦宏想了很多办法,较终设立了百度较高奖和编程马拉松。如果一个不包括总监级别的管理者在内的小于10人的团队,如果能够做出一个足够重要、结果远远超出预想的项目,这个团队就可以获得百度较高奖100万美元。 刚开始的时候,很多员工都认为这么大的奖金不可能兑现,工作上面依然缺乏动力。但是,当百度较高奖实行的靠前年有一个团队真真实实地拿到奖金后,第二年便有三个团队报名参加了百度较高奖,同样也获得了应有的奖金,第三年报名百度较高奖的项目竟然达到了100多个。 李彦宏曾笑着说:“我会去看他们做项目展示。如果创意足够好,就会有人负责跟进,真正地用到百度的产品、技术里,真正推向市场。”正是因为李彦宏给了这些大学生更大的发展空间,也让这些年轻人拥有了更大的工作动力。 青年一代正在或已经成为了企业的中坚力量,而组织内耗,消极工作,人员流动,没有活力,效率低下等问题也正是出于这些人,很多管理者便试图用规范的制度等来达到高效管理的目的,结果却不是很理想。 事实上,问题的核心不是管理方法及管理规则出现的问题,而是管理者带领团队的能力出现了问题。“火车跑得快,需要头来带”,管理者就是组织及组织内部某一部分的头,如果这个头不懂怎么带领团队,那么团队就会出现这样或那样的问题。 在实践论中,中国的很多成功的企业家,并不是科班出身,但是为何企业能做那么大,原因何在?虽然他们没有系统的学过管理学,但是他们懂得怎么带领团队。 例如:家庭妇女没有正规学过管理,却能把家里搞得整整齐齐,把家庭成员激发得积极向上,努力学习与工作,家庭和谐又美满。而不少知识分子家庭,未必比这些家庭妇女把家带得好。 理论知识与实际带领团队的能力是不一样的。管理知识更多地在强调如何按规范做事,比较理想化,忽视了对人性及团队人性的研究。而实际带领团队的能力主要是从团队的实际情况为出发点,更注重如何发挥团队的作用,思考的是如何引导团队人,如何教育团队人,如何组织团队人,如何使用团队人,如何激发团队人,如何规避团队内耗,如何提高团队的凝聚力,如何给团队指明方向,如何给团队制定目标,如何将这个团队的力量较大化等。 除此之外,管理者还需要培养与团队有效沟通的能力,协调团队成员之间关系的能力,统一团队思想的能力,处理团队突发事件的能力,提升团队战斗力的能力。 但这些能力在管理学上往往没有系统的介绍,只有靠思考,靠学习,靠悟性,靠实践,靠观察,过程中发现团队缺乏什么就弥补什么,绝不能发现其他人如何带团队就简单地模仿,照搬照抄。 管理者是企业管理的“火车头”,缺失了带领团队能力的管理者,再好的管理模式都不会把企业的人管好带好,尤其是对于年轻一代。

作者:匿名3505次浏览

责任编辑:晓雁

类似地,在管理咨询工作中,我们接触过不少企业领导者,有国企的,也有民企的,坦率地讲,尽管多数情况下,我们认为国企领导者不愿意放权、官本位思想比较明显,实际上,体系却会促使他积极的去关注和培养下属、培养接班人,也更加愿意将劳动成果分享给追随者(比如发年终奖时相对而言往往比较大气);而民企则不一样,一个比较普遍的现象是,很多民企老板是“一人独大”,无论是名、还是利,往往都是ta自己一个独享,以致于那些追随ta的人,一个个弃ta而去,而ta往往还会责怪这些人缺乏忠诚度……问题来了,员工到底应该对什么忠诚?!难道是对老大们的辛苦忠诚,因为老大们在前面开路而忠诚?

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作者:匿名1969次浏览

铝道网】信任问题是当今管理界经常探讨的问题,在阐述了公司管理的四个假定后,我们再来深入探讨一下“管理学中信任假设”的相关话题。 “信任”与“不信任”这一对相反相成的命题,构成了管理学中信任假设的主体。在公司的管理中,信任与不信任构成了矛盾的两个方面,这一对矛盾的博弈和调和是决定公司管理成效主导因素之一。要想达到有效的管理结构,“信任”与“不信任”这一对矛盾必须控制在一定的度内,过度的信任会导致放纵,过于缺乏“信任”的公司会变成工作量过度集中于上层的“一人公司”,过于缺乏“不信任”的公司会逐步失去制度的约束而堕落成新时代的老国企。 “信任”假设 所有企业管理学的书籍中,作者都会强调“信任”二字,既强调公司管理层与员工之间的互信,又强调员工之间的信任。缺乏这种信任的支持,任何项目都不能顺利完成。例如:当我们拿到一个项目,管理层会表现出他的信任——将项目交到某一位同事来进行具体的执行工作,而这位同事作为下一步的管理者又必须体现他的信任——决定并成立自己的项目团队,项目团队成立了后,每位成员又必须信任项目主持人和团队的其他成员,齐心协力完成自己的工作。信任对于维系我们项目流程的良好运作有着非常重要的作用。信任是团队项目工作的前提,如果项目团体中的每个成员不能相互信任,那么甚至在这个团队成立之前,项目就已经崩溃了。 管理中的信任假设更多的表现在企业实际工作运作中,当工作目标敲定一个工作团队被信赖从事某项工作后,就意味管理者在各个工作方面形成了一个信任的假定,即信任该团队能够团结一致完成任务。信任假定能够拉近员工与企业两者之间的距离,可以鼓励企业和员工分享较佳的行为表现。 因而,在操作层面上我们必须依赖信任假设,提倡我们的员工对每一个同事表现出充分的信任,用信任来磨合团队的成长。往往,信任对方也是对自己的一种信任。 “不信任”假设 西方文明的古希腊神话中,诸神都有人类的弱点——贪、欺、虏、掠、淫、奸,例如宙斯不满于普罗米修斯的欺骗一怒之下断绝了人间的火种,雅典娜对爱情的背信弃义,这些在人类眼里高高在上的神也会小肚鸡肠、争风吃醋,他们的生活和人类没有区别,不同点仅在于他们拥有人类所无法拥有的神力。反之,中国的神话中无论佛教、道教,上至如来佛祖、玉皇大帝下至山神土地,都有着与普通人不同的品格,佛道教都认为,人类只有去除了自身的一切缺点才能修炼成仙,因此中国的神不会拥有人类的弱点,他们只具备完美的品格,属于完不会犯错误的“高大、完美”的形象。 不同的文化、不同的故事表现出了中西方在管理方面的不同态度: 东方——领导者处于信任的境地。东方的君主作为较高统治者,永远是较为权威的,“普天之下莫非王土,率土之滨莫非王臣”,君王的决定永远是正确的,他不需要有人监督,人们却像尊敬神灵一样尊敬着王者。千古以来的圣人学说,使得东方人完全的、盲目的、充分的信任着他们所推崇的领袖,也信任着社会各个层面上大大小小的“君王们”。缺乏“不信任”机制的社会管理秩序,逐渐导致管理权力过于集中于领导者手中,在权力集约化的同时也造成了责任集约化的现象。一件事情,你不管,我不管,没有领导发话谁也不管,社会就在权力和责任的不断归集中失去了应有的动力和活力。 西方——西方文化对人性局限性的假设,是社会生活的基本原则。在西方人的眼中,神是不完美的,君王是存在缺陷的,管理者不是多功能的,他们依靠着对管理者限制的要求产生了民主和——三权分立制度。民主的基点就是要求公民担负起相应的管理责任、管理的义务,而权力分立的主要目的就在于分散管理者权力的同时也分散了管理责任。这样,“不信任”的初衷就产生了较好的相反作用,即管理体系中的每一个分子都被调动了起来,由于不信任的假设导致管理架构中的每一分子都被分配了相应的权力和相应的责任,达到了信任的结果。 管理学中的“不信任”不是针对特定人的不信任,而是对作为人的基本主题的不信任。自古以来人们对“人性本恶”还是“人性本善”的争论就没有停止过,现代企业管理中采用的也只是一种折中的看法——人非完人,既不是恶人也不是善人,人是有两面性的,有优点就一定有缺点,有闪光处就一定存在阴暗处,因而只有基于人的不完美性而定制出的制度才是普遍适用的制度。 我们认为,良好的公司管理必须做好“信任”和“不信任”两种管理方式的协调。 “不信任”是制度性设计的问题,换句话说,在设计公司的规章制度的时候,所依据的原则必须是“不信任”原则。因为,制度设计者面对的不是某个特定的公司员工,而是不特定的所有员工,甚至包括制度设计者自己。这种管理对象的不特定性,导致制度设计者无从考量员工的品性与能力,更无从裁量自己对特定员工的信任度,所以只能采取对全体“不信任”的假定,即假定管理对象(包括制度设计者自己)都是不能信任的对象。 只有采用不信任假定,以较低员工素质为标准设定管理制度,所设计出来的制度才能较好的防范所有档次的员工可能出现的错误,反之如果采用了“信任”假定,以较高员工素质来设计管理制度,必然会有许多员工达不到制度设计要求的标准,制度设计也必然因为大多数员工无法达到而根本无法实际执行。 “信任”是具体管理操作层面的问题,换句话说,在公司的具体管理中必须贯彻“信任”原则。具体管理中,管理者所面对的是活生生的个体,而不是制度设计中面对的“假想人”。知人善任是管理者的首要职责,而用人不疑是管理者的基本素质,通俗的讲,管理者有了解员工能力、品性的职责,因此他必须根据每个员工的能力、品性分配适合他的工作,工作一旦分配就必须完全信任自己选定的对象,否则就违背了基本的“信任准则”。如果领导者派自己不能信任的员工去完成超越其预期能力的工作,如果员工很好完成了这项工作,就证明领导者对员工的素质没有充分的了解,没有做到知人善任;而如果该员工没有完成工作,则该工作的失败不能作为领导进一步否定该员工素质的理由,而应当成为反证领导缺乏领导才能的依据。 从整体上来说,我们认为,“信任”假定和“不信任”假定是管理学当中两个非常重要的命题,两者均在各自的范畴内发挥着重要的作用。但是两者不是处在一个层次上的命题,“不信任”假定涉及的是管理制度设计问题,而“信任”假定涉及的则是具体管理操作问题,两者不可混淆也不可相互无原则的代替。对“信任”假定和“不信任”假定的准确定义和准确适用,是我们进行良好管理的前提。

引导教育能力是管理者必备三大能力中解决问题能力要素之一,也是管理者最重要的能力之一,可以说引导教育能力是管理的灵魂。管理者只有具备较强的引导教育能力,才能在前进顺利时助团队一臂之力,在前进受阻时扫除障碍,消除内耗,为愿景的实现铺平康庄大道。 引导教育能力是管理者必备三大能力中解决问题能力要素之一,也是管理者最重要的能力之一,可以说引导教育能力是管理的灵魂。 古今中外,大到治国安邦,小到组织管理,所有管理活动都离不开领导者的引导教育:无论是战争前夕声情并茂的动员言辞,还是说客的情理兼备的说词;无论是名垂青史的百家著书,还是百代受益的良言警句;无论是书面的法律行文,还是无形的道德约束;无论是各种宗教信仰的无形教化,还是各国政客的前景展望,这些都是引导教育。无论是引导我们相信什么,还是教育他人怎么努力,凡事成功的引导教育都是扬弃的过程,舍弃不利的东西,好的东西最终保留下来。 最直观的例子莫过于美国总统大选,每一次演讲都是思想的引导教育过程,让选民相信自己为大家构筑的美好愿景,并阐述自己将如何为愿景努力。引导成功者即会赢得大选的胜利。 首先,引导教育能力表现为建立目标和信心。 一方面要给每个人都树立目标,并且让他相信自己的能力和实现目标的客观可能性。有了目标就有了努力的方向,有实现的可能就有了努力的动力,就会把个人积极性调动起来。另一方面树立团队目标和信心,让团队有共同的愿景,让每个人都相信团队的力量,朝着共同愿景,齐心协力,一起奋斗,这个团队的积极性也就调动起来了。 其次,引导教育能力表现为在共同奋斗的顺境中,保持正确的心态。 顺境中,人们难免盲目乐观,而太多骄兵必败的例子摆在眼前,让我们不得不警惕顺风翻船。顺境容易瓦解人的斗志,如果没有正确的心态和坚定的意志,人很容易满足现状,在一帆风顺时迷失。这时管理者就要正确引导,让大家戒骄戒躁,不要满足现有的小小成就,也不要为暂时的胜利所迷惑,始终保持平和的心态和高昂的斗志,始终朝着既定的目标,毫不犹豫。 再次,引导教育能力表现为努力实现目标时,逆境中对大家的鼓励和激励。 在激烈的竞争中,并不是每一个目标的实现都能一帆风顺,更多的时候会遇到各种各样的困难。客观条件的制约,环境因素的影响以及与对手竞争无数回合的较量等等,都阻碍着目标的实现,都需要努力克服。即使团队中有一个人的士气低落或对前景产生怀疑,都可能影响整体,影响目标的实现。因此管理者此时必须不断的鼓励大家的信心,激励团队的士气和斗志。让每个人都时刻保持着必胜的信念和昂扬的斗志,不仅利于管理目标的实现,也有利于团队以及个人的发展。 最后,引导教育能力表现为对团队成员思想问题的解决和团队内耗的消除。 每个人的想法和认识各不相同,前进过程中难免会产生认识偏差而导致各种与团队合作和实现目标相左的事情。而且人与人在合作中难免会产生摩擦和矛盾导致团队内耗,这些都需要通过管理者的引导教育来解决。对偏离正确轨道的思想进行引导,对个人想不通的地方进行疏通,对成员间的摩擦和团队内耗进行思想教育,帮助大家重新树立共同理想,建立团队信念,从而扫除思想障碍和不和谐的人际关系,为共同愿景的实现构建良好的团队环境。 因此,引导教育能力是管理的灵魂。无论管理团队还是管理个人,无论被管理对象处于顺境还是逆境,时刻都离不开管理者的引导教育能力。管理者只有具备较强的引导教育能力,才能在前进顺利时助团队一臂之力,在前进受阻时扫除障碍,消除内耗,为愿景的实现铺平康庄大道。

有一次,在武汉机场转机时,看到马云(讲课视频)谈员工忠诚度,他说“我从来不跟我的管理者及员工谈忠诚度,我也不认为他们应该忠诚于我,我只是在一开始的时候就给他们设好愿景,并且在愿景实现的时候,给予他们应得的,而他们只是要忠诚于他们自己的选择而已”。

       总之世界就是欠他们的,所有的原因都是别人的原因,老板的原因,一句话“为什么受伤害的总是我?”

诚然,老大们付出很多,理应受到推崇、瞩目!但据我的观察,那些真正备受瞩目、尊敬以及有一众优秀追随者的老大们,并不是因为他们自己有多辛苦,更重要的是是他们懂得分享、愿意分享,不只分享自己的知识与经验,更重要的是分享成功果实,以及分享权力。

一会儿高铁启动了

朋友圈里最近流行一段话,大意是“当你自认为辛苦、艰难甚至委屈时,请看看前面为你开路的那位。”勿庸置疑,在绝大多数的团队及组织里,老大绝对是付出最多、最为辛苦、也最为坚强的那位,就好比一个家里的父亲(少数家庭里的母亲)。顺其自然地,这段话也备受多数老大们青睐,尤其是一些小团队的老大,以及那些不见功劳,却自视苦劳满满的老大们,甚至这段话在一些场合也成了某些人拍领导马屁的工具……不管怎么样,这句话道出了很多老大们的心声,备受他们喜欢。

图片来自百度

前段时间,百度贴吧事件后,著名媒体人秦朔先生给百度创始人李彦宏写了一封信,即《秦朔致李彦宏的一封信》,信中谈到一个观点:李彦宏比较信奉家族式管理文化,所表现出来的现象就是公司重要岗位上基本都是家族成员,换言之百度对能人之士既缺乏吸引力,也缺乏包容力,以致于用秦先生在信中明确指出:在百度,除了一些刚入社会的应届毕业生们,对李彦宏崇拜之极,“听话之极”,稍微优秀一点的人都离开了。一个比较普遍的现象是,在阿里巴巴,人们除了知道马云,还知道陆兆禧、蔡崇信,以及“十八罗汉”,在腾讯,至少除了马化腾,人们还知道张小龙。在百度,除了李彦宏,人们还知道谁呢?!

男士拿出票嚷嚷着:

所以,各位老大,当你吃香喝辣时,请一定回头看一看你的追随者们,包括当下的追随者,以及过往的追随者,自问,在你的荣誉里、成果是有没有他们的一杯羹,他们是不是应该获得更多、过得更好!

图片来自百度

很多民企做不大,这当中固然有很多原因,而从人的原因来讲,我以为,归根结底还是这个老大的胸襟、视野,容不容得下他们比强的人?能不能够包容他人的个性?而不是事事要控制着他人,我们发现多数民企老大们一个比较普遍的现象是有极强的控制欲,还有最重要的是能不能够大度的分享权和利。当一个老大需要靠“苦劳”、靠“辛勤”、靠“汗水”赢得追随者的心的时候,我想,这个老大也往往到头了。

“先生,你做错位置了吧?”

“先生,你没坐错位,您坐错车了!”

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