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人情才能留人,管理企业的要点是管理目标

文章作者:必威-五金工具 上传时间:2019-10-10

作者:匿名1458次浏览

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管理企业的要点是管理目标,而目标来源于七个方面。分别是市场地位、创新、生产力、盈利能力、实物和财力、管理者绩效、员工工作态度和绩效、社会责任。

最后,对财务指标的计算、预测、整理、分析,企业管理者能从中揭露问题、寻找原因,提出改进措施,促使企业不断提高经济效益。

作者:杨雪9738次浏览

铝道网】某企业是一家员工人数近千人、年营收总额超十亿元的成长性企业,经过几年创业阶段的发展,企业积累了一定财富并开始扩张,之后由于种种原因企业陷入了资金困境。于是一种不安的情绪开始蔓延,更糟糕的是,从某一天起,员工早餐里的那枚煎蛋不见了。 一枚煎蛋的成本约为一块钱,那么公司在这枚煎蛋上的投入满打满算一个月不足两万五千元,公司连这点儿钱都拿不出来了吗?可想而知,这一定是大多数员工对该问题的看法。 公司的车位免费供大家使用,午餐费每人每天近二十元的标准公司也是免费为大家提供,还有培训费用、生日活动费用以及按人数每年为各个部门配置的员工拓展活动费用等,其实公司在人的发展、人性化管理方面付出了很多,为何你们却只看到了那枚煎蛋呢?显而易见,员工的议论也让企业管理者很受伤。 那么出现这样的矛盾,到底是员工之错还是企业管理者之过呢? 我们来分析一下这个事件。 其一,谁动了员工的煎蛋?早餐费的标准并没有发生改变,煎蛋的消失是因为物价的上涨,与公司目前所陷入的资金困境其实并无关联。为应对物价上涨因素对员工幸福感的影响,公司已经在调薪过程中加以考虑并有所体现。而职工餐作为员工福利的一部分,属于无偿支出,考虑到物价上涨的长期性,如果公司领导层强制性对现行的员工福利方案进行干预,那么从长远来看此次调整势必将引发多米诺骨牌效应和蝴蝶效应,公司现有的福利框架及核算体系都将受到影响,从而导致公司行政成本的额外提升。所以严格的讲,公司的做法本身并没有错。 其二,那是否只是一枚煎蛋?有这样一则经典的营销案例——两个卖糖果的摊位,所卖糖果的种类及单价都是相同的,但A摊位的生意总是异常火爆而B摊位却总是冷冷清清,为什么呢?原因就在于售货员称糖果的方式:B摊位的售货员小王总是一次性放进去很多然后将超出重量的糖果一个一个从顾客的袋子里取出来,而A摊位的售货员小张则是先少放进去一些,重量不够的话再一个一个往顾客的袋子里加。这样虽然顾客花同样的钱较终买到的是同等重量的糖果,但二者的心理附加值却是截然不同的。企业管理也是同样的道理,煎蛋这样的福利自然可以自始至终都没有,但如果一开始有后来却没有了,那煎蛋就不只是一枚煎蛋,而是成了一种负面的心理附加值。从这个角度来看,员工的不满也在情理之中。 其三,矛盾的根源是否真是那枚煎蛋?答案显然应该是否定的。在企业陷入资金困境这样一个非常时期,管理者为避免造成不必要的恐慌往往会采取低调应对的态度,而员工则由于对局势不明神经变得异常敏感,在这个时候,任何一处细节的变化都容易被理解为一种负面的暗示、都会加剧员工对企业未来发展态势的担忧。但如果此时管理者再站出来强调该变化与企业当前所处的困境无关或被动恢复早餐煎蛋供应,往往又会被解读为“此地无银三百两”,则更容易引起恐慌。所以诸如取消煎蛋之类的决策一经做出,就注定了员工与企业管理者对抗情绪的难以调和。 那么遇到诸如此类事件,企业管理者有没有更好的选择呢?当然是有的。 二八法则告诉我们:在任何一组东西中,较重要的只占其中一小部分,约20%,其余80%尽管是多数,却是次要的。那么在煎蛋事件的危机公关中,不难理解将会有20%左右的员工对企业取消早餐煎蛋供应这一决策预案产生较为强烈的不满情绪。鉴于此,企业可以将每日不限量的早餐煎蛋供应调整为每日限量供应200~300个,而不是完停止供应。这样一个折衷的方案,不仅可以将员工与企业管理者对抗情绪产生的风险降到较低,同时也更加符合企业资源合理、优化配置的原则,并能一定程度上调动企业员工尽早起床上班的积极性。 细节决定成败,对尚处于创业阶段的中小企业来说尤其如此。如何使《易经》中的对立面“转化”思想在企业管理的每一处细节发挥出更大的作用,是每一位企业管理者需要认真面对的课题。

▼认清人力具有创造价值的属性

四、实物和财力

合理的资本投资政策决定了经营决策的范围,显示出要达成营销创新和生产力目标,应该采取哪一种方式最好合理的资本投资政策也是提升管理精神的先决条件,否则低层主管会一直感到自己的绝佳构想,一旦陷入高层拨款委员会作业程序的迷宫就动弹不得。

然而,面对资本亏损,东芝的高层仍然选择固守,不断在核电业务投入更多的资金和资源,设下不切实际的盈利目标,结果东芝的财务亏损越来越大。而为了掩盖亏损的事实,2015年东芝被爆连续7年虚报利润1562亿日元,约合12.7亿美元。

铝道网】雇佣员工的大脑而不是双手--海底捞的员工管理经 1.权力只能管人,人情才能留人 海底捞已经在国多个城市开设了分店,并且规模越来越大。人们不禁要问:"海底捞是凭借什么优势做到了不断开设分店的呢?"对此,海底捞的员工较有发言权。他们认为,是海底捞独特的员工管理体系使其发展出现了快速增长的情况,并使分店得到了不断发展。那么,海底捞具有哪些独特的员工管理方式呢?把员工当成自家人对待从海底捞对员工实行的管理来看,无论是企业管理者还是普通服务员在海底捞都能感受到家一般的温暖。海底捞中的服务员大多是通过熟人介绍过来的,比如老乡、同学、亲戚或者家人等。虽然这种方式被一些人看来简直有些不可思议,但海底捞却这样认为,餐饮业一直以来就属于劳动密集型企业,且员工的流动性非常高,要想管理好员工,首先要让他们对企业产生强烈的归属感,让他们把企业当成家一样对待,而这就需要企业对待他们要像家人一样,这样才能激发出他们对企业的认同感,也愿意全身心地投入到工作中去。其实,海底捞对待员工就像对待家人一样,而且海底捞会向员工传递海底捞的价值理念。试想,当员工能和自己熟悉的人一起工作,且企业带给他们家一般的温暖时,他们自然能快乐地工作,并且在这种快乐的带动下,会使越来越多的人主动自发地做好工作。 解决员工的住宿问题房租问题是很多餐饮企业员工面临的较大问题,因为房租问题是这些员工的较大支出。因此,房租问题也成为了影响餐饮业员工能否在餐饮企业长久工作下去的关键因素。而海底捞为了能留在人,便为员工解决了房租问题,使员工心里踏实愿意在企业中长久地工作下去。 在海底捞工作的每一名员工都会享受到企业为他们提供的住房福利。比如,海底捞为员工租的房子全部是两、三居室,且每个房间都安有空调和电视机。为了节省员工的上下班时间,管理者还会考虑将房子租在距离店面步行不到20分钟路程的小区,并且每个房子中还有专门为员工提供保洁、洗衣等人性化服务的家政公司。此外,如果员工是夫妻,还会考虑分给他们一个单独的房间,以体现出人性化的特征。据不完全统计,海底捞每年为北京的员工租房的费用就是一笔不小的开支。 给员工的父母寄"养老保险"海底捞在留人制度方面还有这样一个规定:为了激励员工在工作中取得的成绩,公司建立了一个名为"员工家属养老金"的账户,规定每个月给大堂经理、店长以及在工作中有突出表现的员工的父母发放几百元的养老费用。因为这些员工大多来自于农村,他们的父母基本都没有养老保险,而海底捞这样做的目的就是给他们发保险金,以解决他们的养老问题。无疑,当员工的父母拿到养老金后,出于人情方面考虑,他们也自然会叮嘱自己的孩子要在海底捞好好干,不要辜负了企业对他们的厚望。 让员工的孩子免费上学海底捞用情留人还体现在为员工的孩子解决上学的问题上。由于来海底捞工作的员工大多远离家乡,且无法照看自己的孩子。为了帮助员工解决孩子的上学问题,海底捞在四川简阳出资千万元建立了一所寄宿制学校,让员工的孩子免费到这里接受教育。一位在海底捞工作5年之久的员工这样感慨道:"海底捞为我解决了孩子的上学问题,让我的家人再也没有了后顾之忧,所以我将会把海底捞当成较信赖的企业,也将尽自己所有的努力好好工作。"为员工设立专项的医疗基金海底捞在员工福利方面也体现出了极强的人性化特征。很多员工都骄傲地说道:"来海底捞工作我们可以不用担心生病问题,因为我们生病了企业会用专项的医疗基金帮助我们。"的确如此,海底捞建立了专门用于员工医疗方面的基金,当员工生病住院以后,所花的医疗费用直接来自于这个医疗基金中。如此一来,员工对企业的忠诚度自然会很高,即他们自然愿意留在海底捞工作。 将员工的安全放到较重要的位置在海底捞对员工的管理中,还有一项人情味十足的管理制度:将员工的安全放到日常培训较重要的位置。也就是说,在日常管理中,企业管理者会不厌其烦地向员工传递安全的重要性。比如,让厨师长对其他厨师培训如何预防被油滴溅伤皮肤的安全技能;告诉服务员在传菜过程中如何避免被热菜烫伤。通过这样的安全培训,使员工有效地保护了自己,并能让员工感受到企业人性化的管理方式,从而自发地为企业创造价值。 无论是初来海底捞工作的新员工,还是在海底捞工作多年的老员工,他们都会被海底捞人情味十足的管理方式深深打动。因为他们在海底捞工作不仅找到了家一般的感觉,较重要的是他们被海底捞这种员工管理方式所吸引了,从而致使他们更加努力地工作。 从海底捞员工的口中经常可以听到这样的话:"在海底捞工作,没有冷冰冰的管理方式,更多的是极具人性化的管理方式,这种管理方式直接影响到我们对海底捞的忠诚度。在这种管理方式的带动下,相信会有越来越多的员工能被海底捞的管理方式所感染,从而为其贡献自己的力量。" 2.员工管理要摆正姿态:做朋友而不是做"家长" 员工管理是任何一个企业都需面临的问题,因为员工管理的好坏直接影响到企业发展的好坏。虽然这是个通俗易懂的道理,但还是有一些企业不能做到有效管理员工。因为他们在员工管理中总不能摆正心态,将自身看成是"家长"的角色,而将员工看成是"孩子"。这样一来,他们总是用家长式的威严与"孩子"展开沟通,虽然"孩子"在"家长"的威严下可能会屈服,但这种管理方式却不能真正让"孩子"信服。无疑,这样的企业在管理上自然也会出现很多问题。而海底捞在员工管理中却能摆正姿态,很少会出现"家长式"的咄咄逼人,而是用"朋友式"的坦诚沟通管理员工。 海底捞的一位中层管理人员曾这样表示:"企业管理的实质是管理者与员工之间关系的融洽程度,关系融洽得越好,对企业发展越为有利;关系融洽得不好,肯定会对企业带来不利影响。而这一切的关键是要企业管理者摆正姿态,与员工做朋友而不是做'家长'。"那么海底捞在日常的员工管理中是如何摆正姿态,与员工做朋友的呢?与员工坦诚沟通,帮助其找出问题之所在企业中很多员工可能会发出这样的感慨:"面对管理者威严的面孔,我们真的没有勇气发表自己的意见了。"的确如此,很多企业都有类似的管理方式。在海底捞创始人张勇看来,这种员工管理的方式没有跳出传统的"家长式"管理模式,管理者总是以一副威严的面孔管理着员工。这样,就会给员工心理上带来压力,从而影响到他们有效地将自身的才能发挥出来。张勇认为,员工管理一定要摒弃传统的"家长式"管理模式,改变管理者一贯的威严面孔,尝试用交朋友的心态对员工进行管理。这样做较大的好处是拉近了和员工之间的距离,从而激发出员工在工作上的积极性和创新性。 耐心听完员工的诉说再做决定现实中很多企业管理者在管理中往往表现得非常武断--在他们看来,给员工分配的工作任务,员工就要严格去执行。这本来没错,可他们这样做却忽视了员工的正常诉说,从而给员工心理带来了巨大的压力。比如,有些企业管理者在分配工作任务时,不会考虑员工的承受能力,更不会听取他们在工作中的诉说。较终,员工没能完成工作任务,这样自然也对企业发展带来不利影响。 而海底捞则会这样做:企业管理者在分配工作任务时,不会表现得武断,而是将工作内容准确地传达给每一名员工。当员工清楚自身的工作内容对工作提出异议时,海底捞的管理者不会打断员工的谈话,而是会耐心细致地听取员工的诉说;当某一位员工在工作中确实出现问题时,他们不会表现得像"家长"那样的威严,而是充分理解该员工。

这些问题导致最终后果则是,顾客所感受到的产品或服务价值不断降低,进而忠诚度不断降低并迅速选择其他产品或服务,如此一来,企业的损失势必会更大更持久。

一、市场地位

销售数字必须对照实际和潜在的市场趋势来看才有意义,它的绝对值没有任何意义,市场占有率是更合适的指标。大多数企业需要七个营销目标。

一是现有产品在目前市场上的理想地位。

二是现有产品在新市场上的理想地位。

三是应该淘汰哪些旧产品。

第四是目前市场需要的新产品,要描述清楚产品的数量性质以及应该达到的销售额和占有率。

第五是应该开发的新市场和新产品。

第六是达到营销目标和适当的定价所需要的销售组织。

第七是服务目标,衡量公司如何以产品销售和服务组织提供顾客认为有价值的东西。

其中有一个很好的案例是一家成功的医疗用品批发商的总裁,每年都拜访200家医院,在每家医院讨论顾客的问题与需求,听取顾客对他们产品和服务的批评,而不是推销产品。

随着市场经济的快速发展,财会工作在企业管理中越来越重要。企业经营的目标是以最小的消耗获得最大的经济效益。管理者加强财务管理才能最大限度地通过资金的筹集调度,运用资金,提高资金的使用效果,控制费用,降低消耗,防止资金浪费。

将降低人力成本作为手段,而非结果

三、生产力

相对于利润率,毛利可能是一个更好的指标来衡量我们的生产力。毛利包含了企业的一切努力所耗费的成本以及从努力中获得的报酬,说明企业对于最终产品所贡献的资源有多少以及市场对于企业的努力评价如何。生产力问题,主要探讨各种资源的可能的组合方式,找出与最小的成本或努力获得最大产出的组合。

此次财务造假事件再次对东芝造成沉重的打击,导致企业利润大幅度下滑,整个财年的净亏损额为378亿日元,同比减少了98亿日元,整个企业陷入资不抵债的财务危机,最终只能走到变卖家产的地步。

在著名的西南航空公司低成本战略案例中,我们需要注意的是,西南航空公司所奉行的是在总成本领先战略,而非人力成本领先战略。西南航空的低成本主要来自于运营的时间效率,就是尽可能提高设备使用率并尽可能节约乘客的时间,其次还来自于诸多细节,如航线只设置国内短线、反复使用塑料的登机牌及不提供用餐服务等。

第一篇  管理目标

2006年,东芝以比西屋电气的估值高3倍的价钱,斥资54亿美元收购美国西屋电气公司,东芝丧心病狂地砸钱只是为了获取美国绝对领先地位的核电技术。可实际上,此次收购并没有让东芝尝到甜头,东芝的技术根本难以吃透核电技术。2011年日本爆发福岛核电事件,全球陷入“谈核色变”的恐慌中,东芝的核电业务成为企业最大的亏损板块。

导 语

另外三个关键领域

管理者绩效与培养管理者员工绩效和态度社会责任。这些领域的绩效和成果无法用数字来衡量,都和人有关,需要的是判断而非数据。

设定目标时,应该把目标限制在多大的时间跨度内?

至少需要花五年的时间才能把销售组织建立起来。为了达成目标,管理层必须设法在最近的将来通过管理支出预算而取得平衡管理支出。今天的管理支出会影响明天的利润。

我们看到折旧费用、维修费用、团队支出、研究预算、广告预算、顾客服务成本等支出,特别是培训费用,以上每一项支出都可以大幅的削减,而且削减后很长一段时间内都不会出现副作用,账面会好看很多。但是这种高低起伏不可预测的公司政策,使得一流的人才就不愿意留在公司里,即使留下来,也不再尽最大的努力。所有管理良好的支出都必须长期执行才能见效,短时间内拼命冲刺不见得有效果。

最后平衡各项目标显得尤为重要。当预算将企业各种不同的需求作了最佳调和后,能否尽力达成预算,才是检验管理能力更重要的指标。前凯迪拉克领导人德雷斯达特曾经说过:“每个笨蛋都懂得遵守预算,但是我这辈子见过的企业管理者中,只有极少数能理出值得遵守的预算”

持续发酵一年的传闻终于尘埃落定,日前,海信电器以129亿正式收购东芝映像95%股权,转让完成后,海信将拥有东芝电视产品、品牌、运营服务等业务,并拥有东芝电视全球40年品牌授权。

▼三因素促成企业对员工群体“动刀子”

对这些目标的衡量是个难题。市场地位可以通过市场份额和市场排名来衡量。其他目标的衡量都比较困难。即使这样,也必须要评估这些目标达成的情况。

东芝映像,一个拥有142年历史的公司,曾经代表着日本电视产业龙头的企业,如今却不可逆转地走向了衰落。熟悉日本企业的朋友都大概知道,东芝的衰落源于一场不切实际的收购案。当时东芝还不是变卖家产的一方,而是拿着大把钞票的金主。

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二、创新

创新是一个缓慢的过程,许多公司今天的领导地位要归功于25年前的辛苦耕耘,而目前默默无闻的公司有可能因为今天的创新成为明天的龙头产业,而有一些公司面临的危机是志得意满的挥霍前人积累的创新成果。

在很少出现重大技术变化的领域,更需要刻意强调创新的重要。技术变化越是不显著的产业,企业组织就更容易变得僵化,因此强调创新就显得格外的重要。

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▼ 问题引起热议和重视总归是好的现象,但遗憾的是,我们看到很多企业在人力成本管控的认知、逻辑和路径层面均存在一些偏差,并阻碍了企业人力资源管理的可持续发展,具体表现为以下三个方面。

在企业经营中,企业的生产、经营、进、销、调、存每个环节都离不开财务的反映和调控。如果把企业比作人体,那么资金就是血液,而财务管理则相当于企业的心脏。北京大学EMBA特聘教授霍振先老师认为:财务是使资本增值的决策活动。企业无论大小,老板一定要懂财务。

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