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中国公司千万不要停留在工具层面的模仿,企业

文章作者:必威-五金工具 上传时间:2019-10-03

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[3]宋雷.浅谈企业的规模效应[J].中国高新技术企业. 2007(07)

第三,企业家一定要“御驾亲征”。没有一家取得变革成功的公司不是一把手挂帅出征的,韦尔奇可以站在桌子上振臂高呼,张瑞敏可以每周带着高管做战略拆解,任正非可以保持极高的对一线业务的发言频率。权力的在这个特殊的阶段里被解构为三方面:精神力、责任感和融会贯通。

第二个“不”,不依靠外界的帮助,指的是永远做好最坏的打算。在伯克希尔,自有现金的流动性相当充足,尽管这部分现金资产只能产生很低的收益。但当外界发生危机时,总能帮助伯克希尔安全度过。

企业家应该具备什么样的素质和能力呢?这是一个永远都无法定量检测的问题,更多地只能依赖于定性描述。

铝道网】把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系? 企业家十有八九想把企业做大,也有人认为这种想法已经过时。郎咸平甚至放话:“企业试图通过做大而做强,它的命运就是一个失败的开始。”在我们的常识中,小企业更敏捷、增速更快,大企业则相形见绌,真是如此吗? 情感因素 我所听说的企业家想做大企业的心理动机至少有五种:靠前,安全感。在这个资本强势的时代,企业家们发现,游戏规则不是以快吃慢,而是以大吃小。就算你较早发现一个优越的商业模式,甚至开辟一片“蓝海”,只要你没有迅速做大,蓝海很快变红,巨无霸企业会迅速复制你的商业模式然后无情地吞掉你。规模给企业家安全感。 第二,社会比较。企业家有自己的圈子:正式的圈子如中欧校友会、正和岛等,非正式的圈子如朋友聚会、微信群等。社会比较理论(socialcomparisontheory)认为,人们根据参照群体(referencegroup)进行自我评价并调整动机和行为,参照群体通常是比自己强的人群。身价亿级的企业家希望跻身十亿级,十亿俱乐部里的企业家希望加入百亿俱乐部……这就是俗话说的“攀比”。某位年销售额几个亿的企业老板表示,在规模十几个亿的企业家圈子里混,总觉得有压力。这种心态非常像幼儿园小朋友——怕大家嫌自己的玩具少,不带自己玩儿。 第三,角色期望(roleexpectations)。某企业是地方翘楚,镇政府把很多希望都寄托在这个明星企业上,这位企业家都不好意思不做大。还有企业家想把企业做大,是为了让他们的追随者有更好的发展前景。这种心理,就像黄袍加身的赵匡胤,天下打不下来的话,失望的可是一大批元老。 第四,社会地位。名声和地位是双刃剑。一曰:金榜题名。一曰:树大招风。上了胡润的榜单甚至《时代》杂志封面,在呼风唤雨,获得巨大社会资源和影响力的同时,企业家的一言一行都暴露在众目睽睽之下,个中滋味,只有自己知道。企业家很少因顾忌树大招风而放弃追求金榜题名。 第五,成就感。财富可以带来幸福不假,但是过多的财富与幸福感无关。丹尼尔·卡尼曼(DanielKahneman)等人的研究显示,美国人的家庭年收入达到7.5万美元,幸福感就不再随收入的增长而增长。(当然,中国人因为缺少社会福利,这个临界点会远远高于7.5万美元。)随着收入增长而继续增长的,是对生活的满意度。我理解所谓对生活的满意度就是成就感。有成就的人,没有成就感就活不高兴。“大”,不能给企业家成就感。“更大”,才能给企业家成就感。这就不难理解李嘉诚之类的超级富豪们为什么还在努力折腾。 把企业做“大”,除了满足企业家的心理需求之外,是否有实质性的好处呢?企业规模与组织灵活性、成长速度、竞争力、盈利能力、寿命有没有关系?有什么样的关系?企业规模给创业者个人带来哪些利与弊? 市场力量远大于官僚化羁绊 小企业比大企业灵活,这似乎不言自明,“船小好掉头”?相关研究却得出相反结论。加州大学伯克利分校的希瑟·哈夫曼(HeatherHaveman)教授认为,灵活性受两个因素影响:一个是官僚化(bureaucratization),另一个是迫使企业应变的市场力量(marketpower)。哈夫曼发现,市场力量的压力远大于官僚化的羁绊,结果就是:大企业具有更大的灵活性。IBM这个巨型公司较初做打字机,后来做个人电脑,如今做IT解决方案,大象跳舞的例子不只有IBM,还包括GE、3M.GE有足够的财务资源、技术资源、多元化人才储备使得这家巨型多元化集团可以灵活地拥有、整改、出售子公司。3M这家巨型公司可以毫无限制地让它的研发人员自由选择研发项目。所有这些变革创新,对于资源捉襟见肘的小公司来说都是败家的奢侈品。 当然,当企业过大的时候,官僚化的危害就盖过了市场力量的作用,哈夫曼指出,公司灵活性和公司规模之间的关系是一条倒U曲线。 什么叫过大?以我的经验来看,靠前,较佳规模依行业而定。航空制造业以大为美,咨询公司以小为美。还有些行业,例如软件行业,大中小企业并存。第二,看组织能力。领导力和组织文化是用来克服官僚化危害的,这两项因素决定了管理幅度的上限。第三,看关键资源。关键岗位的人力资源决定从规模经济到规模不经济的转折点。例如,在高端机械表领域,的制表师傅人数有限。如果制表企业扩大规模,那么产品质量和客户忠诚度就会骤降,从而失去市场。 大就一定慢吗 直觉告诉我们,企业初创的时候发展较快。当企业已经具有一定的规模,成长速度自然放缓。这个想法与吉布莱特法则(Gibrat'sLaw)相悖,吉布莱特指出,企业的增长速率与规模无关。所以,大公司虽然基数大,但不妨碍它们拥有像小公司一样的增长率。在一定的增长率下面,大公司增长的值更大。当然,大量的理论和实证研究并不能证明吉布莱特法则,但也无法推翻它。 如果吉布莱特法则真的存在,那么,企业家做大的动机就符合经济规律。至少他们可以放心,企业不会单单由于太大而放慢增速,而那些追求工作与生活之间平衡的高管们,也失去了一个冠冕堂皇的放低发展速度的借口。 规模与盈利能力:未有定论 对于规模与盈利能力的关系,经济学家众说纷纭。从理论和实证研究的结论来看,有人认为公司hr369.com规模有利于盈利,有人认为恰恰相反:要么规模对盈利没有影响,要么有负面影响。前者的论点基于规模经济:规模带来的生产效率,对供应商、渠道商以及客户的议价能力,从经验曲线获益(大公司的分工精细和专业化),更高的定价等等。还有人从企业的成熟度、稳定性和产能对销售的助力以及规模带来的资金使用成本的降低来论证规模的益处。持相反观点的学者认为,规模不经济造成大公司盈利能力下降。更可怕的观点是,当公司大到一定程度时,高管的动机是个人利益较大化,而非企业盈利较大化。萨拉·穆勒(SaraMoeller)等人观察了12023家美国上市公司1980~2001年间完成的收购。他们发现,小公司(排名在前75%以外的)获益,大公司(排名在前25%以内的)受损。他们分析,主要原因是大公司的管理层失职。相对于小企业,大企业得益于规模经济和范围经济(economiesofscaleandscope)。但是当企业太大了,管理成本就会上升,规模经济和范围经济就会成为规模不经济和范围不经济(diseconomiesofscaleandscope)。 约翰·贝克尔-布利兹(JohnBecker-Blease)教授与他的合作者们一道研究了美国制造业内的109个细分行业,他们发现其中47个行业,随着企业规模的扩大,盈利能力增速渐缓,较终增速开始下滑。其中52个行业,盈利能力与企业规模没有关系。其中11个行业,盈利能力一直随着企业规模的扩大而增长。贝克尔-布利兹的结论是,企业规模跟盈利能力的关系,依行业性质而定。 谢赫扎德(C.T.Shehzad)等人研究了148个国家的15000家银行1988~2010年的表现。从整个样本的统计来看,他们没有发现企业规模、增长速度以及盈利能力三者之间的关系。不过,在经合组织成员中间,较大银行增长较慢但是盈利能力较强。 规模与企业寿命:众说纷纭 从法国起家的企业餐饮服务集团索迪斯的公司宣传册上印着创始人皮埃尔·白龙的一段话:“我的梦想,并不是索迪斯成为世界靠前,而是索迪斯能够长久存在。” 有的企业家想让企业大,有的企业家想让企业活得长。大和寿命之间是什么关系呢?大企业和小企业谁更容易存活?学者意见再一次相左。不过,研究表明,上市公司被摘牌的概率与公司规模呈负相关,即公司越大,退市概率越低。也有研究发现,公司初始规模对公司存活的影响远小于公司当前规模带来的影响。换句话说,就是公司创始之初有多大不那么重要,重要的是,你现在把它做成多大。 关于组织生存和寿命,有两种对立的有趣理论:选择观和适应观。选择观认为,组织很难改变,哪个组织活下来,完由环境来选择,所谓“适者生存”。适应观认为,组织可以调整自身结构,以适应环境变化。 在结构惯性(structuralinertia)理论中,环境钟爱稳定可靠的组织,企业越大越稳定可靠。但同时,越是稳定可靠的组织越抗拒变革。总的来说,命运还是钟爱大企业。这种观点其实非常悲观,按照这种理论,作为企业家,只能尽力把企业做大,努力适应环境变化,然后等待命运的选择。 任正非说,大公司可以做到“不必然死亡”。但是理论和经验告诉我们,企业如同生物体,不论寿命有多长,从出生就注定要死亡。做大,无关生死,无关盈利。看到这里,好多企业家或许喟然长叹:做大,何必! 中等规模公司是倒霉蛋 如果把组织比作生物体,那么,一个行业就像一个种群。在一个种群里面,个体的块头有大有小,它们争夺领地、食物以及交配权。那么,个体的块头如何影响种群内部个体的竞争力?开创组织生态学(organizationalecology)研究的汉南和弗里曼(MichaelHannanJohnFreeman)的数据分析发现,大公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁小公司的生存。小公司会威胁中等规模公司的生存,但不会威胁大公司的生存。这样看来,不大不小的公司就成了倒霉蛋。这与管理大师查尔斯·汉迪(CharlesHandy)的观点不谋而合。汉迪认为,未来只有两类公司活得较好:大象与跳蚤。这个结论,可以画成一个U形曲线,与倒U形曲线貌似完全对立。但是仔细一想,跳蚤不是一般意义上的企业,而是个体户和小作坊。汉迪的言外之意,就是把公司做大,不然就当个体户好了。 企业规模与创始人利益 企业依靠企业家的靠前桶金有机增长而做大的非常少。对于多数企业家而言,股权稀释是做大的一个必然。据说任正非只持有华为1.4%的股份。王石也是万科一个极小的股东。这两位传奇人物的财富远不如成功的中小企业创始人。股权稀释很可能、但并不一定会降低创始人的回报,但肯定会削弱创始人对公司的影响力,即使你拥有任正非和王石那样的人格魅力,创始人被迫出局也时有发生。 尽管跨行业通用的规律很难找到,我们还是可以得出一些结论:对于组织而言,大有一个好处:灵活和更多可能性,而且,规模不是成长缓慢的借口。另一方面,组织也不是越大越好。每个行业都有个企业较佳规模,没有人知道这个较佳规模是多大,需要企业家自己判断,企业达到较佳规模,就要考虑多元化,然而多元化集团公司也有一个发展上限,没有人知道这个上限在哪里,需要企业家自己判断。企业大小同样跟企业寿命无关。对于企业家个人而言,做大可以带来心理满足,也会带来诸多烦恼。 出于有限的理智和无度的情感,你打算把企业做多大呢? 大企业更灵活? 《组织变革的极限》作者赫伯特·考夫曼(HerbertKaufman)认为大企业有更多的资源应对环境变化,因而比小企业更加灵活。他认为,靠前,大企业有充足的资源尝试新领域。第二,大企业可以用不同的子系统同时做一件事,从而找到较好的解决方案。(如今的腾讯就有这个传统:组织内部两三个团队同时做一个项目。)第三,大企业有多样化的团队(教育背景、文化背景或技能),更能够创造性地解决问题。 组织生态学 用于组织研究的社会科学理论体系和实证研究方法论。它借鉴生物学、生态学、社会学等学科的视角,用统计分析的方法研究组织出生、成长和消亡的规律。

因此,我们得出结论,从市场总体而言,企业规模和企业竞争力并没有必然联系。体现企业规模的三大方面(员工数量、营业收入和资产总额)并不一定能使企业的产品和服务更具市场吸引力,而根据波特的竞争力理论,市场吸引力正是企业竞争力最重要的表现。

前两点比较好理解,而“融会贯通”需要的是衔接公司历史竞争力和未来竞争力的独特能力。中国公司的显着特点是,创始人在位时间较长,即使传承也会做家族式或者内部提拔式的传承,很少有请空降兵做剧烈变革的情况发生。即使在西方,理论界也更倾向于内部人。

<2010年股东信节选>

1、 使命感。无论遇到什么困难,都要有完成任务的坚强信念。

[1]迈克尔·波特.竞争优势[M].陈小悦.中国:华夏出版社. 2005(08)

其次,战略绩效的重要性。如上文,企业家将描绘组织结构图的权力交给了每一位员工,也存在负面意义,即利益集团的形成。利益集团危害的是企业价值观和变革的推进时间表。该如何打破利益集团呢?

第三个“不”,不过度干预下属公司经营。巴菲特痛恨管理层级复杂的官僚化机构,尽管放权可能会出现一些错误,但这总比决策缓慢要好得多。因此他和查理·芒格的主要工作就是分配资金,控制风险,以及招人和制定薪资。

美国管理学协会花了5年时间,对4000名企业管理者进行了分析研究,从中选出了1812名最成功的管理者,发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力:(1)工作效率高;(2)有主动进取精神,总想不断改进工作;(3)逻辑思维能力强,善于分析问题;(4)有概括能力;(5)有很强的判断能力;(6)有自信心;(7)能帮助别人提高工作能力;(8)能以自己的行为影响别人;(9)善于用权;(10)善于调动别人的积极性;(11)善于利用谈心做工作;(12)热情关心别人,建立亲密的人际关系;(13)能使别人积极而又乐观地工作;(14)能实行集体领导;(15)能自我克制;(16)主动果断;(17)能客观地听取各方面的意见;(18)对自己正确估价,能以他人之长补自己之短;(19)勤俭刻苦和具有灵活性;(20)具有技术和管理方面的知识。以上20条,有的属于才能,有的属于个性,还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。

企业获取竞争优势的三大战略为成本领先战略、差别化战略和集中化战略(波特,1980)。

如果领导力是纵轴,战略是横轴的话,组织就是两者交汇的点,它是时空关系的总和。评价组织的标准是“组织维度”,维度越高意味着灵活性越好。如下图

尽管查理和我能清晰地预见一个产业可观的增长前景,但我们无法预测其利润率和资本回报率,尤其是当一群竞争者要争夺垄断权的时候。在伯克希尔,我们只专注在未来几十年有盈利前景的企业。即便这样,我们还是会犯不少错误。

基于资源的公司战略观认为,公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面:

五、下一步研究方向

第三,让每一个业务主管都可以跟老板直接对话。在海尔整合GEA之后,有GEA的老员工说,现在他们终于可以直接找CEO汇报了,而在此之前,这位项目负责人和CEO之间隔了三层。业务主管直接找老板谈事情,甚至拍桌子,这是美国大公司的优良传统,也是所有伟大公司在创世之初的组织特征。但随着组织官僚化的日渐严重,老板远离了一线,坐上了神龛。

去年我们就发现断章取义的报道可以错得离谱。在12830字的年报中,有这样一句话:“我们可以确定,2009年整个经济会陷入到泥沼中,搞不好可能会更糟。但是,这个结论并不能让我们预测市场会上升还是下降。”许多媒体都大肆报道了,不过只提及了这句话的前半部分,压根没提后半句是如何收尾的。我认为这类新闻报道是糟糕透了:被误导的读者或受众可能认为查理和我对股市持有悲观的预期,尽管我们不只是在这句话里提到,而且还在其他地方都清楚地表明,我们一点儿也没有预测市场。所有被这种耸动文章误导的投资者都付出了巨大的代价:在这封信发布的时候,道琼斯指数是7063点,截止到年尾,指数站上了10428点。

围绕资本生成的“规模-成本-速率”要求,我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣:

1.英国ARM公司

规模化的终极诉求是钱德勒为公司制定的两个硬项指标:流量和速度。起考验组织的则是创新能力。在此,对创新要有两个方向的领会:

到了2010年这个时间点上,伯克希尔的股东人数已经达到了五十万名,由于刚刚收购了一家新公司,又新增了六万五千名股东。对于巴菲特和他的搭档查理·芒格来说,股东们能够认同伯克希尔的业务、目标和文化至关重要。因此巴菲特在这封信里,大篇幅阐述了这些重要原则,希望所有新股东都能够继续遵循下去。

ECIRM模型——企业类型划分

,及其产品和劳务的价格和非价格的质量与性能在市场环境中相对竞争对手所具有的市场吸引力及谋求并保持最大收益的能力。

时空总和:组织

不碰长期看无法预测的生意;

资源与管理类型企业为小企业:

然而在看似风光的背后,沃尔玛公司近年的业绩增长并不尽人意。2015年,沃尔玛创下开业35年来最差业绩,年度营业收入下滑0.7%,净利润下滑10.2%。2016年初,沃尔玛宣布将在全球关闭269家门店。在内部管理方面,沃尔玛同样面临重重危机。近年来,沃尔玛经历了全球管理层大换血,中国区更是五年换帅三人。

“被动变革”实属无奈,基本上没什么优势可言。那微乎其微的成功率仅仅存在于企业价值观的重塑,各尽其事。“被动变革”的豪赌成分非常大,败者饮恨职业生涯,胜者留名青史,比如郭士纳。而郭士纳可以将IBM带出低谷的最强决策就是,让对的人去做对的事。这本就是管理的基本职能,企业衰退也无外乎对基本职能的玩忽职守。

我们让旗下公司各自运营,从来不去管理或监督。我们有时候会很晚才发现一些管理问题,还有一些运营和资金决策,即使咨询查理和我的意见,也未必执行。然而,我们大部分经理人运用我们赋予他们的独立性,保持主人翁态度,给我们回馈了信心。他们的精神是可贵无价的,你很难在其他大型组织里找到这种品质。我们宁愿为一些错误的决定承受可见的代价,也不愿意由于组织变得官僚化而导致决策迟缓,并因此付出太多无形的代价。

产业型公司以产业为立足点,基于产业链整合或产业生态打造而制定实施战略和发育组织功能,以通过产业整合创造价值作为核心逻辑。典型者例如中粮、中国建材、阿里巴巴等。

#6274-白虎-白虎星君#橙子学院码字岛第8篇作业

“不变是等死,变了就是找死”,从生存的几率来讲,公司还是要寻求主动变革,起码是五五开。在商业史上,通过变革走向衰败的公司有很多,着名的如美洲银行、美国电路城,中国的百丽集团。无论怎样变革也无法摆脱日薄西山命运的,如中国的联想集团。

巴菲特的这四个不做,分别是:

在日本,则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中,“十项品德”包括:

[7]沃尔玛2015年年度财务报告

专业化还是多元化?从成败来讲,学界理论一致认为多元化很危险。但从企业来说,在互联网打造出了一个产业链和生态环境纵横一体化思维模式的时候,多元化是一种必然的选择,只不过我们习惯称之为“生态”,但在我的总结里,称其为“界面模式”。(关于“界面模式”的介绍,详见《正在发生的商业模式革命:“痛点公司”已成过去,“界面公司”才是未来》一文)

基于前车之鉴,你就会明白我为什么尽可能用这种直接和完整的方式与大家沟通。

(3)公司获得资源的规模、成本和速度。

三、案例描述

空间维度:战略

为了建设一个和谐的股东群体,我们和投资者们直接地、充分地沟通。我们的目标是告诉你,假设我们互换立场,我们也想知道的那些信息。这些事项无法三言两语在仅有的段落里归纳清楚,也不会用那些记者期待的招人标题。

(1)资源保有量。

根据国家统计局2011年9月发布的《统计上大中小微型企业划分办法》,以三项指标界定企业规模大小,分别是:从业人员数、营业收入和资产总额。若依据这三项指标划分档次不一致,则采取就低原则。

“主动变革“的优势在于,当公司处于辉煌期时,对于各种外部资源的调动更加容易,组织内部也更容易产生凝聚力。而变革本身就是一个将内外部资源进行再分配的过程,因此变革成功的概率会更大。

不干预下属公司的经营;

产业型公司和资本型公司呈现“顺时针”方向的成长路径

世界500强评选主要以美元计量的销售收入为准,2016年入围门槛是209.2亿美元。

图片 1

查理和我避开那些我们无法判断的企业,无论他们的产品看上去有多么好。过去,人们不需要太多的聪明才智就能预见一些行业的爆发性增长,比如1910年的汽车产业、1930年的飞机产业以及1950年的电视机行业。但是,未来的行业竞争会异常惨烈,进入行业的绝大部分公司会倒下。即使那些能脱颖而出的幸存者也是鲜血淋漓。

8、进取心。能在事业上积极上进,不满足于现状,始终保持勇往直前的精神。

[2]孙洛平.产业集聚的交易费用理论[M].中国社会科学出版社, 2006

扩张的目的是利用唯一的经营优势—现金流来对下滑的业绩进行补偿,这可能是最为愚蠢的做法。因为组织重组的成本会大大削弱财务报表上的正向数据。业务层面的削减虽然也是没有办法的办法,但是在成本层面还是有显着效果的。经营说到底还是一场围绕成本的游戏。

第四个“不”,不争取华尔街的支持。巴菲特不需要看重短期利益的投资者,他需要的是可以长期合作的合伙人。因此,他更愿意直接、充分、及时地和股东交流。

管理型公司以管理为立足点,基于商业模式创新和管理体系打造而制定实施战略和发育组织功能,以通过组织和管理创新创造价值作为核心逻辑。典型者例如安利、华为、海尔等。

企业竞争力可分为三个层面:产品层、制度层、核心层。产品层包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;制度层包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外部环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;核心层包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。

2015年至今,各种形式的变革公开课以及变革理论获取了大批拥趸,一方面说明存在于企业家身上的变革症候群,一方面说明并没有人去真的在企业实践层面可以把变革的得失做出一个相对精准的概括。各说各的,互相抄袭,却又无法正确指导企业如何躲过“美国电路城陷阱”。

在收购北伯林顿铁路公司以后,我们现在有大约25.7万名员工,数百个不同的运营单位记录在册。我们希望有更大的规模。但是,我们绝不会让伯克希尔演变成某种庞然大物,被各种委员会、预算报告和多层级管理整得臃肿不堪。相反,我们计划推进一种平行化的组织结构,各中型单位和大型企业独立运营,大部分决策都发生在执行层。查理和我会专注在配置资产,控制企业风险,选择经理人以及制定他们的薪酬。

在 ECIRM战略模型中,E(Entrepreneur)是企业家,C(Capital)是资本,I(Industry)是产业,R(Resource)是资源,M(Management)是管理,它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度,共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。

效率降低,从而会导致单位规模内部管理费用增加。

第三,让每一个业务主管都可以跟老板直接对话。在海尔整合GEA之后,有GEA的老员工说,现在他们终于可以直接找CEO汇报了,而在此之前,这位项目负责人和CEO之间隔了三层。业务主管直接找老板谈事情,甚至拍桌子,这是美国大公司的优良传统,也是所有伟大公司在创世之初的组织特征。但随着组织官僚化的日渐严重,老板远离了一线,坐上了神龛。

一个人不做什么,往往比他做什么更重要。2010年股东信里,巴菲特就利用这种逆向思维,说明了有哪些事情他永远不会做。

5、 热情。对工作认真负责,对同事与下级体贴关心。

根据科斯的交易费用理论,企业和市场是可以相互替代的,企业规模的扩大实质上是企业外部交易活动“内化”为企业内部交易活动的结果。在这个过程中,企业单位规模外部交易费用会降低。但同时,企业内部组织管理幅度变大或层次增多,工作协调量增加,

下面结合着我这五年在几家企业的一线调研和在阅读中的思考,谈一谈如何避免在变革中死亡的话题。

我们从来不会依赖陌生人的善意;大而不倒绝不是伯克希尔的出路。相反,我们有条不紊地安排各项事务,当有现金需求的时候,必然来源于我们自有的流动性。而且,流动性是来自于伯克希尔旗下众多的多元业务所产出的盈利。

一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说:“制定战略很重要的一步,是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的,这种重要性至少体现在两方面:

2.美国沃尔玛百货有限公司

以上,是我从时空角度对中国公司如何避免变革大败局提出的观点。变革是一个系统,任何一两个因素的表现不够理想,都会让企业在变革的过程中走入死亡的深渊。其实,公司从成立那一天开始,就每天都在变革,有的是我们体会不到的,就像人体总在新陈代谢一样。但我们总有发育期,成熟期这样带有显性特征的阶段,本文描述的正是公司在显性特征处的变革。

第一个“不”,你可能听过一些类似说法,比如不懂不做。但请一定注意,巴菲特在这里加了一个时间限制——“长期”。在伯克希尔,需要的是能够看清未来几十年利润的业务。因此,即便有些业务可以预见未来会有巨大增长,比如上世纪三十年代的航空业,五十年代的电视机行业。但如果你无法判断这个新兴行业未来的利润率和回报率,就不要轻易加入这个游戏。

ECIRM战略模型

[5] ARM公司官网:

可以追问,公司过往的成功经验重要吗?当然重要!重要的在于它必须要跟新业务做出对比,才能决定公司在流程变革时到底采用哪种策略。

2008年9月,当金融体系陷入休克的时候,伯克希尔为整个系统注入大量的流动性和资本,而不是索取者。在危机顶峰,我们为企业界投入了155亿美元,否则他们只能指望联邦政府能够帮衬。为保持一流的财务能力,我们付出很高的代价。我们长期所持有的价值200多亿美元的现金等价物,只能产生很低的收益,但至少我们能睡个好觉。

(1)选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。

分析以上案例,我们现ARM公司的员工数量非常少,营业收入更是距2016年世界500强标准有着极大的差距,但其市场份额和竞争力无人能比,是全球移动处理器领域毫无疑问的No.1。而沃尔玛无论从员工数量、营业收入还是资产总额来看,都无疑是一个巨无霸公司,但其近年来的市场竞争力已经大幅下滑,颇有日薄西山之势。

特别要提醒的是,中国商界对克里斯滕森的过度迷恋很可能会让公司的掌舵人们产生战略幻觉:过于夸大每一个“颠覆机遇”,而忽视对主营业务的持续投入。

不依赖陌生人的善意;

其三:努力促进五要素之间的性质适配和功能耦合,推动五要素的结构优化。

ARM公司是全球领先的半导体知识产权(IP)提供商,其设计的ARM系列微处理器广泛应用于工业控制、消费类电子产品、通信系统、网络系统、无线系统等领域。目前ARM系列微处理器在全球95%的智能手机、80%的数码相机以及35%的其它电子设备中得到应用。ARM采用转让许可证制度,与全球250多家授权伙伴合作,其中不乏微软、IBM、SUN、华为、索尼、三星等大型跨国公司。2015年,全球ARM架构芯片组出货量超过150亿片,ARM公司营收接近15亿美元,毛利率高达94%,而其全球员工数量仅为3300人。

而对于喜欢激进变革的企业家来说,必须在这个阶段对公司下手,这样可以为自己赢得更多的回旋余地。

我们从不试图取悦华尔街。如果投资者是通过媒体或者所谓的分析评论来买卖伯克希尔的股票,那他显然不是我们需要的投资者。相反,我们希望的投资者是,他们在自己懂的行业里进行长期投资,这是他们认同的投资准则。如果查理和我只是和几个合伙人经营一个小企业,我们会寻找和我们价值观一致的人,共同的目标,共同承担命运,所有者和经营者共同建立一个愉快的商业“联姻”。所以,今天即使规模扩大很多,仍然没有改变这个事实。

企业人都知道,上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵,都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策,企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率,业务流程的失当将导致成本居高不下,企业文化的失败将造成客户满意度下降,考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中,我们很容易观察到这样的企业:它们有着丰厚的资源和充裕的资本,占据着重要的产业位置,但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约,整个企业管理落后、效率低下,造成资本闲置,资源浪费严重,市场竞争力缺乏,最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之,要成为蓝筹公司的企业,必须具备良好的管理,确保组织运行效率。

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