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我们在与大量中小制造业企业的合作过程中,必

文章作者:必威-五金工具 上传时间:2019-09-21

铝道网工业品营销,往小了说,是一种专业技能,种下客户价值的好种子,收获客户认可的好庄稼;工业品营销,往大了说,是一种企业经营的思维方式,企业、员工与客户的三角关系中,谁先谁后的大是大非问题。以客户价值为中心的经营思维,需要工业品企业决策层从左脑转向右脑,从内向变成外向,从自利蜕变为他利。叶敦明认为,客户思维是一种价值观,是反思企业存在的意义与经营管理的使命,是一次认识自己的心灵之旅,更是一生勇于实践的无尽旅程。 在客户思维薄弱、市场部缺失或稚嫩的当下,工业品营销教练应主动登场,帮助那些资质不错、潜力不差、信心不弱的工业品企业,走出规模致胜、低品质低价格的危城,迈上价值引领、团队协作、战略制胜的阳关大道。较起码,有三个红利,是工业品营销教练可以、也必须带给工业品企业的“为师之礼”。 红利一:客户导向的产品研发 产品研发,主导者是工程技术人员,他们虽然也下市场、走访客户,而且是一帮聪明务实的家伙,可他们因为迷恋或陶醉于技术性能本身,进而“强行要求”客户也必须接受他们的观念与价值判断。技术主导的产品研发,喜欢跟对手比性能,乐意跟客户讲优势,岂不知,客户购买的不是技术与优势本身,而是实实在在的自我体验与绩效改善呢? 工业品营销教练,要为工业品企业指导一条客户导向的产品研发新路径。研发阶段,至少有三个关键点,工业品营销教练要做到开阔视野、谋定而动。靠前个关键点,就是研发时产品的成本控制。要交出符合客户需求、利预期润的新生力量型产品。第二个关键点,是目标客户的选定。在产品性能上,要找到见解深刻的挑剔型客户;在业务合作上,要找到价值契合的包容型客户;在定制开发上,则要找到价值共创的互补型客户。第三个关键点,则是创立协同作战的研发共同体。 人数不在多,在于相互激发,在于以挑战为乐,在于及时反馈,在于及时行动,除了人型搭配与团队文化塑造之外,还要打开封闭的研发高墙,让客户价值的新鲜空气不时地吹拂。 红利二:价值导向的内外部合作 企业,就是社会价值洪流的一个中转站,有的在损耗,有的平进平出,有的融合了新创价值。工业品企业的产业链,是企业生存发展的中观环境,对于工业品营销教练而言,可以从产业链价值流动趋势、话语权把握、价值再创造等方面,给与一些开放性的思考、精深性的推演等经营指导。比如,一个行业处在突然的上升期,工业品营销教练就必须判断出这是一个机会点,还是一个战略延长线,进而指导企业做出断线操作还是长期投入的经营举措。 叶敦明认为:定价权、渠道掌控权,是工业品企业较为看重的话语权。定价权,等同于产品赢利空间,像钢铁这种定价权两头在外的行业,若是没有彻底的成本改造、产业转型,是很难从规模中寻找到优势和利润的,宝钢的产业链多元化似乎给出了一个有力的正解。而像空气压缩机、机床、螺杆件、叉车等行业,销售的话语权主要落在了经销商手中,企业的定价原则被他们一次次随意僭越,还不得不乖乖地再赔上一把返利或类似的渠道奖励。从外在现象看,是企业的品牌没有深入客户心中,导致话语权旁落经销商的黑手之中;从内在本质看,是企业的产品与销售没有吸引到足够的客户关注与接收,只能靠经销商的地头力混饭吃了。 红利三:战略驱动的执行力体系 战略与执行力,总是被粗暴地分开。战略是空军,只能震慑对手,而执行力才是步兵,可以占领阵地。战略归高层,执行归基层,流程组织的割裂,必然导致战略与执行的背离。叶敦明认为,战略目标、战略路径,中层更有发言权;战略资源、战略方向,高层要深度参与并适度引领,施加影响力要比直接拍板重要。 孩子上了初中以后,功课开始复杂起来,性急的家长,或是手把手直接搞定,或是请家教代劳。搞不懂题目背后的原理,只要换个花样,做错题的概率依然很高。 问题背后的原理,就是企业战略决策;而做题目,就是企业的执行力体系。执行力体系,确实结果,而若是直接从它身上动手,常会欲速不达。只有战略决策嵌入到执行力体系中,才能将战略的势能转化为执行的动能。

传统的以大规模招商为主要方式的机会型扩张已不再有良好的边际效应,定制家居企业开始从过往单一的拓展性扩张转向产品创新、组织效率与客户关系等基本战略能力的提升,通过有针对性的持续投资和培育,形成竞争优势以获得长期的盈利和持续发展。无论是橱柜企业采取进口组装战略,加强产品创新,如博洛尼;还是实行性价比战略,重在提升组织效率等等都是这一战略导向的经典表现。

在互联网为主推动力的各行各业的转型过程中,制造业也充斥着诸如“工业4.0”、“智能化制造”等各种理念,另一方面企业现有的商业模式和经营业绩也受到实实在在的巨大影响,很多中国中小制造业尤其是大批过往依靠山寨起家的企业由此陷入深深的焦虑之中,未来转型之路在哪里?

行业发展的三个阶段及未来趋势 行业经历了基础构建阶段、行业结构产业化成熟阶段和行业转型阶段这三个阶段。目前猪场企业化、猪肉品质化、产业链价值化、品牌个性化、全球成本竞争化、服务价值化、模式数据化,已经成为行业的未来发展趋势。 猪场企业化:家庭式作坊向企业化转型、新运营模式在改造传统农业形态、猪场企业化的现状分析、企业化的尤为重要的两个关键点是,系统思维和组织创新。 新希望及时做出了相应的调整,将产业链延伸到食品、农产品。但是目前还有很多传统养殖企业还处于只是关心产量的阶段。 产业链价值化:为什么要开始重视产业链?简单点说就是产业链能为企业带来更多的利益,也可以说产业链就是价值链。 猪肉品质化:生产环节关注生产能力、消费环节关注品质品牌,奢侈化到常态化到品质化是猪肉消费的趋势。 品牌个性化:品牌能降低企业营销成本,能降低客户的选择成本,能降低市场的监督成本。比如说加多宝的品牌已经给消费者形式意识形式化。同时品牌还具有较强的时代化,比如说十年前选择汽车的标准和现在标准是不一样的。 全球化成本竞争:“端口”化接入到全球化竞争体系、每个人养猪不再是和你邻居比性能、进口猪肉带来的思考。 服务价值化:传统的服务已经不适应时代的发展,所以重新定义服务的概念十分重要,同时以服务体系为商业模式的公司开始出现。 模式数字化:数字革命究竟会给商业社会带来何种变化和冲击,会为人类创造何种财富?在数字文化日渐渗透于整个社会生活的今天,新型企业也面临着不同程度的创新变革和转型。如何在数字社会中创建持久发展的公司,如何建立自己独特的经营模式,模式运营代替产品运营这些是21世纪的创新型企业家面前的最大挑战。 经销商作为产业链相对薄弱的环节,天生具备不确定性、被科技进步颠覆、被模式创新颠覆、经销商的创新应该是最活跃的,而创新的本质是改变服务客户的方式。 猪场规模发生变化带来了影响很深,猪药经销商从针对中小散户门店类型向针对大猪场企业化运营类型开始转变。为什么有的经销商坐着就能把产品卖了?需要走出去为客户提供技术方案、需要给客户提供完善的系统服务。 经销商的本质是什么? 本质一:可谋生的生意。 本质二:物流中转站。行业特点决定需求;比如说京东和国美、苏宁,他们是非常典型的。在2012年苏宁就提出,要加快全品类全流程全国物流配送网建设。 本质三:资金周转点。经营成功的企业,各有不同的战略和秘密,但经营失败的企业,都有共通的问题和征兆,就是现金链条断裂。竞争导致赊账,赊账逼迫资金周转不良,这是一个恶性循环。 我们还以国美、苏宁资金周转的技巧为例。通过收取供应商巨额的进场费、广告费、促销费、租赁费等形成的“其他业务收入”,不仅致使“其他业务利润/税前利润”均超过100%、造成主营利润不“主”,也使供应商以“预收款”等方式为公司提供了免费的现金来源。当然两家公司主要的资金来源是延迟支付给供应商的“应付款”和“应付票据”,正是应付未付款长期的现金沉淀使得公司获得了稳定的正的“利息收支差额”,同时也构成利润总额的重要支撑之一。 本质四:技术服务站。为什么行业趋势开始需求服务、以前提供服务的两个组织分别是地方畜牧兽医站和专业领域的企业,那么经销商也可以像这个方向发展。 广东经销商类型及分析 类型一:产品主导型。第一代经销商基本上都是产品主导型的“土豪”经销商,这类经销商都赚到钱了,他们需要考虑的是如何玩转高端产品和一般产品? 类型二:技术服务型。技术服务型是由产品主导型转型而来。作为一种新的经销商模式,此类模式服务内容从一开始就细分。 类型三:门店连锁型。要想做好门店连锁必须要做到突破区域化限制,这就需要做好品牌和合作模式。 类型四:资源聚合型。定位为大猪场和二级经销商、团队组织创新,部门公司化运作、利用资源聚合夯实客情关系。 类型五:物流冷链型。这方面可以看看京东,京东的核心价值就是品牌和物流、物流定位简单,但要做专业不容易。 类型六:仓储运输型。

家具制造企业目前最重要的战略是建立优质稳健的营销网络,实现永续经营,因此营销在企业的战略中处于核心地位,而营销核心正从交易走向关系,客户导向成为企业决策的主要立足点,这正是4C(顾客、成本、便利、沟通)原则的精髓。

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产品战略再升级 打造整合性产业链

经过二十多年市场经济的长足发展,中国家具企业开始跨入顾客导向的时代,市场全面竞争时代已经来临。面对外部环境的大变化,家具企业唯一不变的是必须下决心进一步练好内功,全面地推行整合营销。营销内部资源整合需实现以品牌营销为核心,以产品创新开发为龙头,以优质产品生产为保障,以人事行政管理为基础,以厂商共同盈利为根本目标的管理模式化。除此以外,家具企业的成功也将取决于与客户、供应商、员工等进行有效的沟通,为公众投射出统一的企业形象、文化与品牌。

机会主义行不通 提炼新的竞争优势

企业面临的困境:

营销战略管理不仅仅是形象设计、广告传播、专卖店营建和促销活动,而是一种战略思考方式,是一项资源再造,是一个动态的经营系统。既注重制造厂的销售增长、品牌发展与维护,同时也应从销售商的自身利益出发,准确进行市场定位,开发消费者需要的产品,制定消费者能接受的销售价格,给客户及时提供更多的销售信息反馈,提供现场冲突问题的及时解决,提供销售增长及库存预测方面的帮助;提供市场推动方面的帮助;提供订货、开票、提货、售后服务的便利,才能有效地将4C战略理念落到实处。

传统营运已落伍 创新用户体验价值

缺乏“用户思维”:因为长期以仿制和代工为主,产品的开发不是真正来自对市场和最终用户的深入理解,市场份额的占取不是靠用户的良好体验,而是依赖大量拓展代理商,直接导致了其无核心产品、库存高、自有品牌销售占比低等问题。

如何提高营销执行力?就短期而言,企业主要是通过对激励机制的调整,并辅助其他短期因素的改善,提高营销系统的执行能力。需要注意的是企业激励机制运用的关键在于保持合理的尺度。就长期而言,企业必须从领导者、企业文化和管理系统三方面同时着手,才能实现营销系统执行的根本提高。具体的讲:首先,各级领导者必须切实了解企业的实际执行力水平,注意关注和参与提高企业运作力水平的工作。其次,落实以责任为中心的授权体系,在明确市场岗位责任的前提下,进行充分授权与利益回报,使所有员工明白,只有做好市场工作,服务好市场才能获得个人更大的满足与发展。第三,努力塑造积极的企业文化,如培养任人唯才的人员选择文化,各司其职,分工协调的部门协作文化,问题导向的问题处理文化,奖罚并重的激励文化。最后,重视建立科学、完善的企业运作管理系统和信息管理系统。

产业的发展一般都会经历从单一产品竞争、组合产品竞争、产业链竞争到产业群竞争四个阶段,成熟的市场竞争从产业链开始,用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。金牌的餐厨一体化、欧派与圣象的大家居战略、大自然收购柯拉尼、索菲亚引进法国司米橱柜、海尔的工程大客户营销等,都是从产品竞争向产业竞争转型的代表。当然,从过往的经验看,大家居战略最难解决的不是客户资源问题,恰恰是供应链的问题,因此大家居战略仍然有很长的路要走。

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执行才能成为可能。能够对市场的需求与竞争做出比竞争对手快速的反应,能够更有效地利用公司的所有资源,能够及时做出自我评价与反省,能够更好地推动一线市场工作运行,能够使公司员工有持续的工作热情,这是企业成功最重要的文化--执行文化。

总而言之,战略转型的关键是顶层设计,而顶层设计的核心是营销战略规划。是定位领先者、跟随者还是挑战者?是“薄利多销”还是“一分钱一分货”?是卖“服务”还是卖“定制”?这是橱柜企业在战略选择阶段对自身资源与竞争环境综合考量后必须要回答的问题。

通过战略地图的开发,用一页纸简单、清晰的阐述了公司新的围绕“用户思维”的经营思路,并且明确了主要的转型目标,使企业全体人员都能直观清晰的理解用户思维的重点,然后利用平衡计分卡与OKR等方法进一步将用户思维与企业经营活动衔接和管控起来,形成了一套系统的企业经营目标管理体系,从而有效确保了K企业以往“有客户没用户”的局面,实现了“从客户到用户”的经营转型。(具体如何从战略地图进一步转化为企业的经营目标管理体系限于文章篇幅此处略。)

集中内部资源,从满足市场需要出发,透过广告、公关、促销、直复营销、数据营销等不同手段,传达一致的品牌信息,实现全方位推广产品的策略,以求取家具市场更大的销售份额。

在经济新常态之下,橱柜企业必须展开转型升级的战略布局。而要执行转型的战略,橱柜企业还需首先决定顶层如何设计。无论是转为核心竞争导向、升级产业链,还是创新用户体验,橱柜企业都还是要结合自身的实际情况,做好从内到外的总动员。

【案例背景】

以价格为核心的策略模式。价格是国内所有企业的竞争利器,价格折让、赠品促销、特价拉动均是提高市场份额的有利手段。产品开发上,须做好更新换代的准备,必须有新产品替代不能再盈利的降价产品;渠道上,处理好与经销商的关系,保持专卖店产品价格的竞争性,在政策上保障经销商利益;在宣传上做足文章,扩大品牌的美誉度。

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