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第二种关系是以CEO为主的管理阶层与员工之的关

文章作者:必威-五金工具 上传时间:2019-09-18

作者:匿名3240次浏览

铝道网】下面七条永恒的、但是也是没用的策略总是会不时地沉渣泛起,令人厌烦。 在一些公司里,它就像是发条。每隔几年或者一段时间,行政套房里的某个人就会觉得让企业变得真正有效率的关键在于是用一种新的方法来管理人。 你也许觉得,管理时尚之所以流行是因为它们是某种新的东西。但真相恰恰相反,它们之所以会流行是因为企业觉得这些已经拥有几十年历史的理念是灵丹妙药……于是一家、一家又一家的企业前仆后继地冲了上去。 时尚一:较佳实践 几十年来,管理学者们坚持认为模仿现在已经成功的现存企业的策略和战术会帮助企业变得成功。这种策略只有一个问题:就是它毫无作用。 较成功的企业——苹果、可口可乐、IBM、宝洁等等——往往都是特别的。对于他们来说有用的策略不见得会适用于其他行业的企业,也不见得会适用于规模更小的企业。 更糟糕的是,在这样的书里推荐的“成功”案例的企业往往是巅峰已过。“较佳实践”的精华书籍《InSearchofExcellence》就是一个非常典型的例子。书中提到的绝大部分公司在书出来之后都表现得很糟糕。 时尚二:六西格玛 六西格玛更像是一种卡通崇拜而不是一种改善事务的真正尝试。它根据人们掌握六西格玛方法的程度授予人们不同颜色的“腰带”(这很像是空手道里的做法)。 结果是这些高高在上的“有腰带”的专家在公司里走来走去,假装自己对于别人的工作懂得比真正做这些工作的人还多。随之而来的是无休无止的会议,很少有效果,甚至根本没有任何效果。 实行六西格玛的企业通常会比他们的竞争对手做得更差,原因并不难理解。你能指望大腹便便的经理们带上小小的彩色腰带就像电影里神奇世界中的李小龙吗? 时尚三:商业流程再造 BRP的理论意义在于:1)建立了跨部门的团队,将原来分割的职能变成完整的跨部门流程;2)将企业职能进行整合并加以合理化。3)等等等等。 哎呀,我是不是在说BRP理论的意义?是我不好。我的意思是说这种理论完就是穿着短裙的狗屎。 对企业正在运行的基本流程进行改造就像是对你正开在高速公路上的汽车进行重新设计和重新装备一样。这就是为什么“再造”会变成了“裁员”的委婉说法的原因。 时尚四:矩阵管理 这个理念的核心是拥有相似技能的人应该“聚集”在一起进行工作分配。例如,工程师们应该向工程经理汇报,但是当他们在项目中工作的时候,也应该向项目经理汇报。 结果是可以预见的:一场无休无止让人虚弱的地盘之争,每个经理都希望被认为是“真正的”经理,每个人都竭尽全力地努力争夺,甚至不惜节外生枝,只是为了证明他们才是那个真正说了算的人。 因为这个系统创造了更多的经理,整个企业迅速地变得头重脚轻。管理完全变成关于谁应该在什么时候做什么的争论,无休无止。 时尚五:共识管理 共识管理通常被看成是层级组织内部“自上而下”决策方式的替代品。从理论上讲,重要的决策是通过组织里的每个人同意之后才做出的。 因为在决策过程中每个人都有发言权,每个人都可以否决决策。结果是只有完全无害、而且维持现状的提议才会被通过。艰难的决定——哪些可能会激怒某些人的提议——则很有可能会被弃之一旁。 当做出了艰难的决定之后,他们会陷入所谓的“艾比利尼悖论”之中,一群人会全体同意一项每一个个体都不喜欢的决议,因为没有人愿意反对集体的意见。 时尚六:核心竞争力 这听起来像是不错的建议:专注于你的企业比别的企业更擅长的一件事。这将使竞争对手难以模仿你的策略,也避免了你的企业将时间浪费在做自己不擅长的事情上。 不幸的是,和企业里的人一样,企业也通常缺乏自知之明。结果是,它们很少知道自己真的擅长什么,经常会相信自己在某些领域非常出色,可是事实上却往往平庸得惊人。 更重要的是,核心竞争力让企业固守在以往成功做到的事情上,因此也就更难适应变化的环境。 时尚七:目标管理 在进行了管理层收购之后,你在企业内定义目标,管理层和员工们同意这些目标。然后你就将员工的实际绩效和商定的目标进行比较。 从表面上看,这种想法没有任何不对。但是,当人们把原本应该非常简单的事情都落实到纸面上的时候,这种做法就成了噩梦,所以它也就变成了一种时尚了。在这种情况下,规划和评价工作花费的时间甚至超过了这项工作本身。 更糟糕的是,将目标清晰地定义出来——基于大家对它的理解——会让企业和个人在遇到意外情况的时候很难改变做法。

全球管理大师力作《什么是真正的领导》

来详细介绍这一事实的原因,绩效,就是公司的经营目标。管理一直非常复杂,要理解管理就需要了解公司两层关系。公司的第一层关系是董事长为代表的所有股东和管理层的关系,与之对接的是管理层最高级别的是首席执行官CEO。是一个委托——管理的关系,董事长及所有股东们是发表公司发展的战略梦想,而CEO作为管理层是把这战略梦想变成公司绩效。

澳大利亚丰田汽车制造能力发展&丰田生产系统办公室资深经理刘博士和Paul Kinsey(原丰田汽车供应链管理高级经理,澳洲公司)与精益六西格玛委员会、精益企业中国的专家和上海市金山区部分企业家在交流后的合影

铝道网】走进每个上班族的生活中,总会遇到些风雨……而且这种风雨常常采取较新的愚蠢时尚的形式出现,让你的管理乱七八糟。在大多数情况下,一个新的管理时尚意味着无穷无尽的会议,办公室马屁的新流行语,以及较终让你发疯,或者让你的公司关门大吉的加班。 这个帖子中包含我曾经遇到过的八个较可憎的,愚蠢的,痛苦的和无用的管理时尚。它也提供了一些宝贵经验,告诉你怎么熬过这种可怕的管理,直到它垮台,(它较终将会的……)。当然,一种时尚管理会因为管理层引入另一种管理时尚而被别人遗忘,但是,大家都说职场生活绝非易事。 愚蠢的时尚1:六西格玛 创造者:摩托罗拉(基于面质量管理) 理论:这样做是为了通过确定和消除缺陷的成因,改善你的流程的质量。根据其在六西格玛方法中的专业知识,你指定各种人以不同颜色的“腰带”相互区分。你还得到了一系列明确的步骤和量化的财务目标。 现实:它建立一个“腰带”专家等级制,这些专家在公司中跑来跑去,假装他们知道如何比正在从事某项工作的其他人做得更好。接着就是没完没了的会议,几乎没什么用,或者根本毫无用处。实施六西格玛的咨询公司轻松赚到了一大笔收入。 结果:浪费时间,浪费精力。引用财富杂志上一位质量控制专家的话,“58家已经宣布六西格玛方案的大型企业中,后来有91%落后于标准普尔500。另一方面,它催生了“咨询”这一靠摧毁你贵公司生产力来谋生的产业。 我对这一时尚的看法:哦,拜托。戴着少许彩色腰带的大腹便便的管理者到处跑来跑去,就好像他们是李小龙电影或异超人世界里的人。这正是将帮助公司走出低迷的方法。你无法编造出这件事情,它是如此令人难以置信地愚蠢。 你至少遇到一次这种情况的可能性:55% 如果你这样做,你的战略:如果贵公司实施六西格玛,你会在大约两年内为六西格玛支付“成本”。有20%的时间浪费在毫无意义的议会活动中。两年之后,实施它的管理者要么被炒鱿鱼,要么获得晋升,无论哪种情况,六西格玛流程都将半途而废。 愚蠢的时尚2:业务流程再造 创造者:迈克尔·哈默 理论:分析你所在组织的工作流程,并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队,以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。通过企业资源规划、供应链管理,诸如此类,整合涉及广泛的业务职能。 现实:忘记了重新设计流程。再造工程就是裁员。高层管理者利用这一想法为裁员辩解,以便使他们看上去真的在做某些合理的事情。而不是仅仅暂时抬高股票价格,还使他们获得可观的短期股票期权回报。 结果:一连串的裁员,随后就是你的公司完全崩溃。这是迟早的事情。 我对这一时尚的看法:整个想法是不可救药地愚蠢。在一个公司正常运转时,大规模改变其管理结构,就好比你在高速公路上抛锚的时候,让你尝试重新设计和重新装配一辆汽车。在任何情况下,再造工程假设企业因糟糕的流程而失败,而事实几乎全都是管理太糟糕的结果。 你至少遇到一次这种情况的可能性:65% 如果你这样遇到这种情况,你的战略:如果你的公司宣布它将进行重组,请更新你的简历。请尽可能快的疯狂社交,并去任何一家同意雇佣你的公司。即使你很幸运的躲过了裁员,在再造工程持续一段时间之后,你不会想继续在那里工作了。相信我,肯定如此。 愚蠢的时尚3:矩阵式管理 创造者:代理人史密斯 理论:具有类似技能的人被按工作任务集中在一起。例如,所有的工程师可能在一个工程部门,并对一位工程经理负责,但同样是这些工程师,可能被分配到不同的项目中,在为项目工作的过程中,向某位项目经理负责。因此,每个工程师可能必须在几个经理手下工作,以完成他们的工作。 现实:一场无休止的,令人身心疲惫的地盘争夺战。每个经理为了被看作员工“真正”的经理而斗争。他们通过强迫所有人必须参加“工作人员会议”来做到这一点,并且通过创造额外的铁箍和障碍,来证明他们是真正当家做主的人。 结果:所有的生产工作因立即的停止而停顿下来。管理层变得完全消耗在哪些人应该什么时候做什么的争论当中。因为该系统产生了更多的经理,企业迅速变得头重脚轻。较后,高层管理者指出,这是个无可救药的愚蠢想法,并指定一个负责人。 我对这一时尚的看法:我实际上在一家有矩阵管理的企业工作。每个人对三个经理负责,每个经理坚持每周有三小时的强制性会议。他们的经理也要求每个人每周都必须参加一个小时的强制性会议—以便“促进沟通”。这就有十个小时—占一周工作时间的25%—被毫无意义的浪费了。 你至少遇到一次这种情况的可能性:10% 如果你这样做,你的战略:请确保你在公司的会议室中可以访问互联网。在无休止的扯皮混战中,你能够回复电子邮件,浏览网页,玩游戏等等。否则,你不得不在煎熬中等待结束。它不会持续超过一年。 愚蠢的时尚4:一致决策的管理方式 创造者:柏拉图 理论:重要的决定应该由组织中的所有人一致制定。通过合作制定提案,而全面的同意是个主要目标。一致决策的管理往往被看作是层级组织中“自上而下”的决策方式的替代之选。 现实:既然大家对决策都有发言权,那么,任何人都可以有效地否决任何决定。因此,只有完全无害的并且支持现状的决定才能被通过。艰难的决定—那些可能打搅到他人的决定—被悄悄搁置一旁。 结果:请忘记群众的智慧。群众是如此的愚蠢,他们甚至无法弄清楚群众的想法。具体来说,协商一致的决策往往导致所谓的“阿比林悖论”,一个团体会一致同意本团体中没有一个成员希望的做法,因为没有人愿意违背该团体感知到的意志。 我对这一时尚的看法:一致决策的管理方式就像在充满流沙的池子中游泳。因为从来无法达成重要的决定,整个组织像没头的苍蝇,并走向消亡。顺便说一下,一致决策的管理方式有时候在团体中的管理者由于为他们工作的人可能被冒犯而害怕做决定时,会偶然地发生。 你至少遇到一次这种情况的可能性:35% 如果你这样做,你的战略:主动保管会议纪要。你自己做决定,然后将之作为一致意见宣传出去,除非你过于有野心,否则不会有人注意,比如声称这个一致决策是,每个人都应该把内裤穿在外面。 愚蠢的时尚5:核心竞争力 创造者:M.E.波特 理论:将精力集中在你的公司比其他任何人都更擅长的方面。这将让你的战略对竞争对手而言更难以模仿,并且避免让你的企业将时间浪费在他们不擅长的事情上。 现实:就像运营他们的管理者一样,大多数企业?都没有意识到这一点。因此,他们很少知道自己真正擅长什么。在许多情况下,企业认为他们擅长于做某事,但实际上却因某些完全不同的原因而成功。 结果:核心竞争力通常作为一种神话而结束,将一家公司封闭在过去成功的往事中。因此,将重点放在其核心竞争力上的公司很快发现,已经有明显胜过自己的竞争对手。 我对这一时尚的看法:像所有的管理时尚一样,它听起来像个伟大的想法,但它必须由企业的管理者付诸实施,这意味着即使它是世界上较辉煌的想法,他们依然会把事情搞的一团糟。 你至少遇到一次这种情况的可能性:85% 如果你这样做,你的战略:参与到被认为确定核心竞争力的委员会中。请确定无论你做什么都是公司的核心竞争力。如果你失败了,那就投降那队赢得辩论的对队伍。 愚蠢的时尚6:目标管理制度 创造者:彼得·德鲁克 理论:定义组织内的目标,以使管理层和员工接受此目标并理解他们在组织中的角色。然后以标准集和一致同意的目标比较员工实际表现。 现实:每个人都花数小时计划未来。当未来变为现实的时候,较终的结果和较初的期望却看不出有何相似之处。因此,每个人较终要么在做可能一年前已经做过的工作,要么在做较初的划中没有提到的事情,然后再花额外的精力让他们看上去好像在执行之前的计划。 结果:难以计数的过时无用的规划文档以及没有任何用处的东西。在典型公司的成功率据说为6%左右。 我对这一时尚的看法:制定目标并确保知道你应该去做什么没有任何错,但是当管理层收购仅仅成为老式的市场回馈的一部分时,它成为了一种时尚。较糟糕的情况下,它变成一种将企业的灵活性抽干耗尽的书面材料噩梦。 你至少遇到一次这种情况的可能性:90% 如果你这样做,你的战略:让你的目标尽可能地含糊不清,并且有多种方法进行衡量,因此,无论发生什么事,你还是像实现了目标一样。较重要的是,不要对博弈该制度而感到内疚,因为你的老板可能较后还是会结束这种无聊的办法。 愚蠢的时尚7:追求卓越 创造者:汤姆·彼得斯 理论:用尽可能少的业务流程开销解决业务问题,并在公司的多个层次授权决策者。 现实:在较低限度,概念背后的数据是有问题的。彼得斯曾引述承认,他在其《追求卓越》的书中伪造了基础数据。他后来收回了这一声明。 结果:太可怕了。简直太可怕了。彼得斯作为典范援引的大多数公司都陷入了各种各样的问题。 我对这一时尚的看法:仍会作为试图通过使用其“较佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告终。在较好情况下,这以模仿战略结束。在中等情况下,这以对你的行业和公司毫无意义的“模仿”战略结束。在较糟糕的情况下,你较终成功地实施了一项让另一家公司关门歇业的战略。 你至少遇到一次这种情况的可能性:20% 如果你这样做,你的战略:很难说。如果你的管理层还在老掉牙地啃着这个无味的老骨头,他们就太过时了。你可能会尝试指出,彼得斯自那以后写了一些其他书,所有这些都同样有效。或许你的管理者把它们全部买下来看看,而你在做一些实实在在的工作。 愚蠢的风尚8:由上帝管理 创造者:吉罗拉莫·萨沃纳罗拉 理论:一家公司的成功掌握在上帝的手里,因此管理者应该每天重点向上帝祈祷,并且向上帝询问他们必须作出的决定。所有决定应该与上帝的想法相一致。 现实:认为上帝正在对他们说话的管理者几乎总是发现,上帝在告诉他们去做符合他们较佳利益的事情。与此同时,因为他们向上帝施加压力让其帮助做决定,他们缺乏远见和自我意识,表现的非常自私,于是小屁屁上就会吃苦头了。 结果:员工被强迫参加强制性的祈祷会,这样做的主要结果是说服他们,其管理者是非常有可能是一个大蠢蛋。 我对这一时尚的看法:太恐怖了…太恐怖了 你至少遇到一次这种情况的可能性:蓝色州:10%红色州:90% 如果你这样做,你的战略:有两种方法。靠前种是完全无视它,并且将你的祷告会的时间用来做其他精神锻炼,例如梦想运动。一个好的后备计划是在会议室的外围走动。第二种方法是成为彻头彻尾的狂热支持者。宣称上帝和一群天使下凡,并要求你涨工资57%。强调如果你的老板不提供额外的奖励,他就会受到永远的诅咒。

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领导力沉思录 刘澜

大部分人应该有过就这种经历,当面试通过后公司面试官都会说,欢迎来到这个大家庭,成为家庭的一份子。到辞职或裁员的时候,就六亲不认了。觉得说这些话都只是骗人而已,只要自己稍微思考的长远一些,一般人是不可能在一家公司工作一辈子的,除了少数一部分人有可能真的在某一家公司工作一辈子,其实一家企业的平均寿命也就十多年。

第三:浪费员工的才华。许多人认为管理层的职责就是教导员工按照他个人一贯的方法去解决问题,因此未能激发员工运用他们的智慧去找出问题的根源,做正确的事。

中国经济管理大学 全球管理咨询名著《麦肯锡方法》

对绩效负责要懂得平衡三件事:

第一:纸上谈兵,形同虚设。周末的时候管理层全体成员来到宾馆或者在上班的时候,管理层在公司内部。所有人都在一个配有投影仪、翻页纸、书写白板的会议室里苦思冥想,热烈讨论,然后把大家经过讨论的意见整理成规划。其中的大部分只能称为想法,而不是经过深思熟虑后大家一致同意的规划目标。会议组织者整合大家的想法,写在会议室内牛皮纸上的SWOT分析报告,通常就是指方法的成果,然后公司的一切如故的进行。他对日常工作会产生影响吗?下一年的时候会第一年的规划拿出来回顾吗?是不是没有区分一般原因和特殊原因就进行绩效考评?在这个过程基础上没有人学到什么新的东西。

中层领导的方与圆.李伟


第二:上下各级互相担忧。企业管理者不知道他们下面的员工整天忙碌的是什么,忙碌的工作是否有。与此同时,大公司里许多一线员工也不知道他们为什么要这么忙忙碌碌,也不知道自己辛勤的工作与公司的目标有没有直接的联系。

忠仆:领导就是服务 詹姆斯C·亨特着


第四:简单问题复杂化。部分管理者认为提出并实施复杂的解决方法才能显示其管理的深度,才能显示出他个人的能力。因此特地把简单的问题复杂化,把复杂的问题长期化。这两点都与精益思想里面尊重人的原则以及追求简单与实用的精神相违背。

肯尼迪_西方企业文化


根据多年的经验,我发现许多公司在导入实施各种精益工具,如5S现场管理、看板、零库存、全员设备管理、价值流程图等等后,企业的经营状况没有发生重大的变化。在制定和落实精益战略的部署的过程中,往往会遇到五个挑战。

终极领导力_拉塞尔·帕尔默

公司经过是权衡利弊才做出最“适当”的决定,而不是简单的公司产就是那么无情。

第五:重规划轻实施。许多企业管理者对其中长期的计划,特别是长年度规划极为重视,他们会要求公司的全体高管在繁忙的日程中抽出专门的时间,少则一、两天,多则三、五天,研讨组织的战略,甚至花费巨资请外部的咨询公司编制出厚厚的巨作和上百页的PPT。问题是一旦讨论审核结束,这些巨作和PPT也就束之高阁,很少有人跟着了解计划的实现情况。到了年底才发现企业的业绩与年初制定的计划相差甚远,但是当年的时间所剩无几,只能寄希望于来年再做计划,类似的情景可能在一个组织内周而复始。实际上一个企业的领导即使是有很好的战略,但若没有中高管理层的支持把战略部署下去,而且基层员工努力去缩短现状与目标的差距,再好的战略也无法得到有效实施。目标方针展开可以帮助我们管理者克服上述挑战。

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第一,大部分人会说自己没有功劳,也有苦劳。但大多数人只关注付出,却忽视付出换效果。作为管理者要为员工辛苦付出鼓励,为员工付出效果付钱。

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第二种关系是以CEO为主的管理阶层与员工之的关系,里面错综复杂的关系。公司管理阶层交错复杂,层层汇报。如果有能力就能进入管理层的会仪,叫管理层。管理层与员工的关系叫,管理,管理层的使命是把董事会战略梦想变成公司绩效。

管理从复杂到简单:充分激活你的企业、团队和员工的无限潜力

第三,理论与实践,很多管理者追逐最新管理方法理论。彼得.德鲁克说过,管 理者先去实践,有用的才是好。新的不一定好用。

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第二,梦想与现实,公司活的好就不是手段,意义就是发展自己的梦想。要是公司活着都成问题要活下去是意义,公司的梦想只是手段。管理者要权衡这些决策。

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